编者按：本文来自微信公众号 中欧商业评论（ID：ceibs-cbr），作者：陈白，创业邦经授权转载。
穿透表面的原因来看商业模式会发现，外卖业务其实并不“互联网“。
在千团大战过去将近十五年之后，谁也没想到，都2025年了，中国互联网公司头条新闻，居然还是争夺本地生活市场。
自从京东宣布进军外卖市场以来，本来已经归于平静的市场再次波涛汹涌起来。乐观者认为，国内互联网已经久违这样的活力，只有竞争才能带来公平和效率的提升。
但竞争还是内卷，其实还真不好说。京东说要求外卖业务利润率不超过5%，美团表示外卖业务利润率其实一直就只在3%左右,要知道，美团已经是上一轮千团大战中赢到最后的王者了。
这恰恰足见本地生活市场红利的天花板，到底有多么的低。可中国的头部互联网科技公司们，依然还试图在这片已经厮杀了十余年的红海里寻找新的机会。
只是，当我们跳出这场外卖大战来看，会发现这样的商战其实在其他市场并不多见。比如美股科技七巨头（Magnificent 7）中，没有任何一家的主营业务是本地生活，唯一一家电商是亚马逊；即便按照过去的FAANG（美国互联网五巨头）标准，其中也没有本地生活业务什么事情。
那么问题就来了，为什么美国的互联网巨头们，不打“外卖战争”？
01竞争
先来看看美国本地生活市场现状。
严格意义上说，美国其实也发生过外卖战争。但从体量和资金规模上来看，更多还是独角兽级别的竞速。
或许有人还记得千团大战时期的团购始祖公司 Groupon，但这些年这家公司已经彻底被边缘化。Groupon 公司因推出在线团购方式而一举成名，一度自信地拒绝了谷歌 60 亿美元的收购要约，并以 178 亿美元的市值上市。
但现在，这家总部位于芝加哥的公司目前的市值仅为 1.03 亿美元，较上市首日下跌 99.4%。在中国疯狂打本地生活大战的这些年里，Groupon 的业务营收却不断萎缩：其核心业务模式停滞不前，多元化努力收效甚微，导致收入下降和持续亏损。
DoorDash 是目前美国市场份额最大的外卖平台，覆盖范围广，尤其在郊区和中小城市中表现出色。紧随其后的是 Uber Eats，它依托Uber的打车平台，在大城市拥有强大的用户基础和配送网络。Postmates 则以灵活的配送服务闻名，涵盖餐饮、超市以及零售品类，虽然在2020年被Uber收购，但在部分地区依然以独立品牌运营。
此外，另一家美国知名外卖公司Grubhub，其成立比美团还早了近6年时间，可以算得上是“外卖祖师爷”。2016年，Grubhub就占据了美国外卖市场70%的份额。一度是美国最大的在线外卖平台，巅峰时期市值曾超过800亿美元。不过这家平台如今已被卖了两次。其估值缩水94%以上，市占率也仅剩下不到9%。
目前来看，美国外卖市场并未形成类似中国市场在过去几年来所出现的美团饿了么主导市场的高度集中化情况。市场竞争仍然以中型规模公司为主，且竞争依然非常活跃。
从这个角度再回头来看中国市场，随着京东的介入，外卖市场有更多的竞争，当然还是好事。对于消费者来说，更多的服务提供方，也就意味着确实多了一重选择。
02问题
但回到美股的科技互联网大公司们为什么没有更多介入外卖市场这个问题，答案其实也很简单：众所周知，美国本地的人力成本太高，外卖需求场景又太低频。这样的利润率，远不足以支撑其在商业上成长为巨头级别的公司。
更底层的答案是，穿透表面的原因来看商业模式会发现，外卖业务其实并不“互联网”。
外卖业务本质上是一个重运营、重线下的行业，它要求企业不仅搭建线上平台，还要深度介入配送员管理、餐厅资源整合、实时调度系统建设等多个环节。这种模式与传统互联网业务高度标准化、可快速复制扩张的特点相违背。
相比社交网络、搜索引擎、电商平台等主要依靠服务器扩容和用户增长来实现规模效应，外卖则必须一城一地去建立配送网络。因此，即使拥有强大技术能力的互联网巨头，在面对如此高强度、低效率的线下扩展挑战时，也会变得非常谨慎。
京东和美团在战争初期就开始出现“利润率”争议，也是因为这对于外卖行业来说实在过于重要。
外卖行业的盈利模式极其脆弱，长期以来依赖大量补贴和低抽佣来维持用户增长，但自身利润空间极为有限。配送成本居高不下，而消费者对价格又极其敏感，一旦取消补贴，用户流失和订单量下降的问题就会迅速暴露。在美国，即便是目前市场上的头部平台，如DoorDash和Uber Eats，至今也难以实现稳定的大规模盈利。
但像云计算、广告投放和金融服务等业务领域，不仅利润率高，且可通过技术不断提升效率，带来指数级增长，因此对于资源配置极为理性的美国互联网巨头而言，外卖显得回报率不足，机会成本过高。
简单来说，美国的互联网科技公司更倾向于将人力和资金投入到能够带来更高投资回报率（ROI）的领域，而非在外卖市场持续亏损、苦苦竞争。
其实在多年前，部分美国科技互联网巨头也曾尝试进入外卖领域。Amazon于2015年推出过Amazon Restaurants，试图依托其庞大的物流和会员体系进军餐饮配送，但在与Grubhub、DoorDash、Uber Eats等专业玩家的竞争中屡屡受挫，最终于2019年选择彻底退出这一业务。而Uber Eats虽然至今仍在运营，但其背后依靠的是Uber打车平台原有的调度系统和司机资源，且长期盈利状况并不理想，经常成为集团财报中波动最大的业务板块之一。
此外，外卖行业还面临着巨大的劳动力法律和合规风险。
美国各州，尤其是加州，类似《AB5法案》这样的规定，对外卖配送员的雇佣关系监管非常严格，频频推动立法要求平台将配送员认定为正式雇员，这意味着企业不仅需要支付工资，还必须承担医疗保险、社保、休假等一系列高昂的用人成本。这种法规环境下，外卖平台原本薄弱的利润结构将进一步被侵蚀，甚至可能导致巨额亏损。
而互联网巨头一旦进入，必然会成为监管部门的重点对象，暴露在更高的政治与社会压力之下。因此，从风险管理角度看，他们自然倾向于避开这种高风险、低收益的领域。
现在，同样的风险敞口也摆到了中国科技互联网公司面前。
03红利
美团和京东今天的外卖战争，本质上还是廉价劳动力红利的延伸，而不是源自技术红利的增长。
虽然表面上看，两家公司在技术投入、物流体系、供应链整合和即时零售布局等方面不断加码，似乎是在通过科技提升效率、优化体验，但支撑这一切高速扩张和服务多样化的基础，依然是大量低成本劳动力的存在。
这也是到了京东美团的外卖大战中后期，社保问题会成为争议焦点的原因。
但无论从哪一方来看，外卖作为一种极度依赖人力密集型运作的服务，无论配送链条多么优化，本质上都离不开庞大的骑手队伍，他们以极低的单价支撑起整个系统的高频运转。从接单、取餐、配送到售后反馈，几乎每一个环节都需要一线配送员在复杂环境下迅速响应，而当前中国市场中，骑手群体的平均收入和工作保障水平，相比所承担的劳动强度，仍处于较低的水准，这种现象正是廉价劳动力红利的直接体现。
与此同时，中国的城乡结构、人口流动特点以及就业结构，也为这种模式提供了丰富的供给。大量农村或中小城市出身的青壮年劳动力，因传统制造业、建筑业等吸纳能力下降，纷纷涌入新型服务业领域，其中外卖配送成为门槛最低、上手最快的选择之一。外卖平台正是借助这一庞大且低成本的劳动力池，迅速实现了对城市毛细血管般的全面渗透。
美团与京东外卖的战争看似是数字技术、供应链深度和资本力量的较量，但背后真正决定成本结构和服务速度优势的，仍然是对劳动力资源的极限调动。
这也是中国市场为什么能打得了“巨头外卖战争”，而美国市场却只能是“独角兽游戏”的底层原因。
04大盘
中国市场之所以在今天会再一次出现“外卖大战”，当然也还是与宏观经济的变化息息相关。
京东和美团的争议，首先确实源自美团近年来在即时零售业务上的不断加速，开始触及京东3C业务的腹地。
早在2018年，美团成立闪购事业部，几年发展下来，3C数码类目销售已不再是京东独占的优势。比如买iPhone，早自2020年起，美团闪购就实现了最快30分钟送达。近期，美团闪购还与华为、苹果、小米等头部品牌达成合作,推出了“手机新品 30 分钟到家”服务。
2025年第一季度，美团即时零售订单同比增长23%，远高于外卖订单约9.5%的同比增速。
另一方面，京东本身的增长故事陷入瓶颈，面对拼多多、淘宝的双重夹击，再加上直播电商的影响，京东也必须寻找新的增长故事。
据媒体报道，近15年来，京东整体营收的增长曲线呈向下趋势，增速从2011年的96%逐年下降至2024年的6.8%，仅2020年、2021年受疫情影响出现小幅回调。
2024年财报显示，京东的新业务净收入为191亿元，同比下滑28%，亏损扩大至28.6亿元，主要原因是达达投入增加及京喜业务调整。达达配送作为京东即时零售的核心支撑，拥有百万名骑手，背靠京东物流3600多个仓库和云仓搭建而成的仓储网络。对于京东来说，通过外卖业务重新盘活物流能力，变得十分紧迫。
但更重要的问题是，以往的消费重镇一线城市增速在出现下滑。2025年一季度，在消费品“以旧换新”等政策推动下，全国社会消费品零售总额增长4.6%，高于2024年全年1.1个百分点，但京沪这一数据却出现负增长，形成鲜明对比。
北京、上海统计局公布的数据显示，2025年一季度北京和上海社会消费品零售总额分别下降3.3%和1.1%，北京降幅比2024年全年走阔0.6个百分点，上海降幅虽收窄2个百分点，但仍然下降。
而一线城市以往都是京东、美团等互联网公司的关键增长贡献来源。当消费的总盘子在收缩之时，京东美团狭路相逢，其实是必然事件。
05创新
也正是因为劳动力红利和大规模市场红利都正在面临降速，其实如今摆在京东和美团面前的真正问题，其实已经不是外卖大战本身，而是如何寻找新的增长红利来源。
而美国科技互联网公司或许还是能给中国公司带来一些启示。
相比外卖市场，美国互联网巨头眼中的更大机会在其他方向。云计算服务如AWS、GCP增长迅猛，广告生态在Google和Meta的掌控下持续高盈利，新兴领域如人工智能、金融科技、电动汽车、卫星互联网等，也都提供了更高的成长性和战略价值。外卖市场虽然诱人，但在资源分配优先级上，始终无法与这些更具前景的领域竞争。因此，在战略层面，巨头们普遍选择将外卖定位为“合作而非主导”。
从这一点来说，美团近期不断披露的无人机、机器人等赛道布局，可见其已经意识到转型的重要性。比如就在4月23日，美团自研第四代无人机近日通过民航局审查，获得了全国首张低空物流全境覆盖运营合格证（简称“OC”）。而且在AI Agent的开发和应用上，美团的步伐明显更快一些。
而回过头看，京东在科技创新这一块近年并无出彩之处，在战略层上的重要性似乎也在下降。在本轮AI大战中，京东虽然推出了大模型产品，但市场反响远不如其他大厂。在DeepSeek、豆包、元宝、夸克、文心等一众大厂chatbot面前，京东的大模型产品更多倾向在to B业务上，至于如何提升to C的效率，目前并没有相对清晰的路径。
无论是美团、京东还是更广义上的中国互联网公司，过往依赖人口红利与模式创新的路径已显疲态，向技术深水区要增长的时代正式到来——未来真正决定企业天花板的，将是对技术应用的掌控能力。
从美国科技巨头的路径可以清晰看出，真正长期穿越周期、不断拓宽护城河的企业，都是那些能够在关键技术领域实现突破、不断开辟新赛道的公司。从这个角度来说，中国本土那些从商业模式创新中成长起来的互联网公司，需要重新校准战略坐标系。
这并不是否定商业模式创新的价值。但在目前技术革命的关键转换阶段下，基于应用市场的技术创新，才是新的规模红利、效率红利乃至生态红利的源泉。
在这个意义上看，今天的互联网公司，比任何时候都更需要将资源、战略和组织能力真正押注在创新上。
本文为专栏作者授权创业邦发表，版权归原作者所有。文章系作者个人观点，不代表创业邦立场，转载请联系原作者。如有任何疑问，请联系editor@cyzone.cn。
