编者按：本文来自微信公众号 真格基金（ID：zhenfund），作者：真格基金，创业邦经授权转载。
Manus 上线几天后，联合创始人、首席科学家 Peak（季逸超）在 X 里收到了 Steve Chen 的一条私信。据 Peak 回忆，他整个人都跳了起来。
Steve Chen（陈士骏）是 YouTube 的联合创始人兼 CTO。1999 年他从芝加哥飞到硅谷，作为最早的 10 名员工之一加入 PayPal。在 PayPal 迅速崛起、上市并被收购后，Steve 带着攒下的 10 万美元积蓄，和 PayPal 的同事 Chad Hurley、Jawed Karim 一起创立了 YouTube。
成立 18 个月后，YouTube 以 16.5 亿美元的价格被 Google 收购。从 2005 年情人节那天注册的一个视频交友网站开始，YouTube 成长为了全球规模最大、增长最快的在线视频平台，而这 18 个月也成了载入互联网历史中的篇章。
YouTube 在被 Google 收购后保持了自身的独立性。Steve 留在公司担任 CTO，负责整合 YouTube 的技术与 Google 的基础设施。在连续创立了AVOS Systems、Nom.com 后，Steve 在近年逐渐将重心从创业一线转向了天使投资。
Steve 给 Peak 发私信时，外网上还几乎没人讨论 Manus。但 Steve 说，他之所以想见 Manus，是因为他第一次在硅谷之外看见了「硅谷精神」的再现：不断试错、承担风险。成功和失败不是终点线。
发送私信的两周后，Peak 和 Steve 坐在 Manus 办公室，一起聊了聊 Steve 在硅谷的 20 年、YouTube 创业的 18 个月，以及 Manus 如何在今天直面竞争。
Manus 团队与陈士骏合影，左起依次为：季逸超、肖弘、陈士骏、张涛
01加入 PayPal见证互联网泡沫中的转型
Steve：我在芝加哥长大，1999 年来到硅谷开启了职业生涯。当时 PayPal 的联合创始人和 CTO Max Levchin 在招人，他刚搬过去，吸引了很多工程和 CS 出身的人。芝加哥机会不多，如果你想做点更创新的事、想去创业，你就得飞去硅谷。
我就是那时候加入 PayPal 的，从 1999 年一直到 2005 年。我加入 PayPal 后没过多久，第一次互联网泡沫破裂了，很多公司倒了。
PayPal 是一个特别的地方。往后快进几年，很多从 PayPal 走出来的公司都是 2004、2005 年开始的。我们都经历过那次泡沫破灭。谈好的融资突然没了、要开始想战略和商业化了，之前大家从没考虑过这些，直到经过这一切才明白必须要转型。那段时间里学到的「随时调整方向」「保持灵活」的能力，是每一个创业公司的底层基础。
但只有当你身处其中才能真正理解：当你经历过低谷、经历过那轮融资后，看到 Elon Musk 和 Peter Thiel 吵得不可开交，「我们到底什么时候转型？」
PayPal 刚上线的时候，会给每一个新注册的用户发 10 美元、给每一个发起转账的用户发 10 美元、收到转账的用户注册成为新用户，也会收到 10 美元的奖励。基本上就是靠融资、给用户打钱。就是砸钱买用户。但互联网泡沫破灭后，大家都知道不能再这样下去了，必须要开始收费了。
我们把账户分成不同等级，有个人账户和商家账户。最主要的用户来自 eBay，它们完成了一定数量的交易之后就得付手续费。
我们仍然在发 10 美元的新用户奖励，但重点变了。现在得验证信用卡、银行账户和 ACH（自动清算系统）转账。从这个角度来看，这两百万用户不再只是完成了邮箱验证的用户，而是在各种地址、财务验证等层面上质量更高的用户。
这是很重要的一课。想到你在和那样的天团一起工作，还是 24/7 无时无刻不在争论未来的发展方向，还有很多在公司内部无法控制的外部环境。关于方向、战略，永远有分歧，但你得不断地适应这一切。
02 PayPal 与 YouTube 的两次收购
快进到 2002 年，eBay 收购了 PayPal。如果你现在看，PayPal 市值是 eBay 的 2 倍，但在当年 eBay 是 PayPal 的 20 倍。eBay 也试图推出过自己的支付方式 eCheck，失败了。PayPal 做了很多事情试图绕开 eBay 的各种限制，但最终双方达成了收购。
eBay 当时的 CEO Meg Whitman 在收购后从来没有来过 PayPal office，只派了几个高级副总裁（SVP）过来。后来大家熟悉的 PayPal Mafia 很快都离开了。看上去是主动辞职，但或多或少是被空降高管取代了。
但更重要的是，PayPal 的战略方向也变了。最高优先级都在配合 eBay 改善拍卖支付流程。内部也在和 UPS、USPS 在物流方面有更多整合，但 eBay 从来没有考虑过 PayPal 想要做什么。今天的 PayPal 是一个比 eBay 大得多的公司，而超过 95% 的交易都与拍卖支付无关。
我提起 PayPal 这段故事，是因为它直接影响了 YouTube 后来的收购。
YouTube 当时一共 56 个人，在 Google 和 Yahoo 之间决定。有一天下午四点，Eric Schmidt（Google 前 CEO）带着 Larry Page 和 Sergey Brin（Google 创始人）来到 YouTube 办公室。四点钟股市收盘，正式宣布收购。
YouTube 三位联合创始人：Steve Chen（左）、Chad Hurley（中）、Jawed Karim（右）
我们全部坐进会议室，汇报业绩、Q&A 解释 YouTube 在做的事。更重要的是，Google 的 CEO 和创始人和我们 56 个人坐在一起面对面，这和当年 PayPal 被收购的体验完全不同。
直到今天，Google 还在兑现收购前做出的承诺，YouTube 还在独立运营。「你们可以有自己的办公室、自己决定优先级，让我们知道一下就行了。」Google 在搜索、地图、数据中心、空间视频上也需要 YouTube 的支持，但真正的决策权在我们手里。这不仅对我们几个创始人很重要，对整个工程师团队也是一种尊重。而且他们还提供免费午餐，感觉这才是对的公司（笑）。
大部分员工在 YouTube 被收购的前后都没有离开。快 20 年过去了，很多人还在。
没人知道收购是不是一个正确的选择，甚至过了两三年我们还在思考这件事。收购协议一签完，Viacom 就提出了一项十亿美元级别的诉讼，接着 Universal Music、EMI、Sony 等一众音乐厂牌都找上门来。当时 YouTube 上有很多海外用户上传内容，我们只能说「我们是美国公司」，让对方按美国法律程序走。但其实 YouTube 一半以上的流量都来自海外，这个问题或早或晚都要面对。
因此对于 Google 来说，这也是一个风险很大的决定。但我们最终解决了这些问题。
Google 守住了承诺，没有让 YouTube 服务 Google，而是做出对于 YouTube 而言最好的决定。事实上，有时候人们还没有意识到 Google 100% 拥有 YouTube。在很多地方 YouTube 和 Google 的办公室都是分开的，工程师分别为 YouTube 或 Google 工作。两边有合作，但更多是在后端进行的。
03从 1999 到 2019硅谷 20 年
我在硅谷待了 20 年，从 1999 到 2019 年。2019 年也在和 Google Ventures 做 EIR（入驻创业者）、一起做一些事情。
当时我在湾区的房子厨房在装修，本来打算暂时搬出去住六个月。我有两个孩子，也想带他们回亚洲，我们就回了台湾。对孩子来说，在亚洲他们是「大多数」，而不是「少数」。我们不知道原本计划的六个月会一直持续下去，不知道会有疫情。但学校也没有停课，这也挺好的，我们每年夏天还会回美国。
台湾在半导体之外，还没有很多成功的科技公司。在过去 10 年甚至 20、30 年，几乎没有有全球影响力的科技公司。
搬离硅谷后，我才真正意识到它的独特、也更能体会到硅谷所拥有的一切。你住在外面一段时间后才会发现，原来在硅谷做这些事情要容易得多。
我们最近办活动，有一个很大的团队来访，是台大和斯坦福大学之间的合作。我们做了一个演讲，之后还有一场晚宴。在 2019 年搬回台湾之前，我每次都会问：为什么台湾有那么多全球顶尖的半导体公司，但 NVIDIA、AMD，或者像 Twitch、YouTube，为什么最终还是得飞去硅谷？
在搬回台湾之前，我一直在想这个问题，后来跟这些斯坦福的朋友们交流，他们说这是所谓的「硅谷精神」：大家会愿意去尝试、去承担更多风险。
直到我开始再次创业，用的是和在硅谷完全一样的方式，我才意识到硅谷有一整套生态。它很难衡量，但非常重要，也不是一朝一夕就能改变的。
硅谷之所以是硅谷，是因为它 50 多年来持续的积累，创新能够持续在这里涌现。我之所以想见 Manus，是因为在硅谷之外，我第一次看到一个地方再现了硅谷的创业生态。
我其实应该少讲，更多地向你们这些在创造的人倾听和学习。
04如果今天你是 Manus 的 CEO？
Peak（Manus 联合创始人兼首席科学家）：YouTube 早期有没有哪些核心原则仍沿用至今？今天的技术和市场都在快速变化，我很想知道有哪些你认为经过了时间考验的原则？
Steve：我想先问问你们是怎么确定优先级的？我知道团队里会有很多涌现的想法，你们是怎么对产品功能、优化方向、目标领域进行优先级排序的？这是一个民主开放的过程吗？任何人都可以提出想法，无论他们在做什么？只要有人有想法，就可以建议我们该做什么吗？
Peak：在 Manus 每个人都可以提出想法。但目前都是 Red（Manus 创始人兼 CEO）在决定。这很重要，因为它确保了我们能快速行动、快速获得反馈。所以在所有产品相关的事情上 Red 负责做决定，而我则是技术上的最终决策者。
当我们在技术层面讨论功能时，我有时会思考技术在产品中的「网络效应」。Manus 是一个通用 agent， 所以我们新增一个功能时，会希望这个新功能和现有的功能产生某种神奇的复合效应。比如我们在增加一个让 Manus 读取图像的功能时发现，加入这个功能后 Manus 可以调试自己生成的数据可视化代码。它能神奇地自己修复一些其他问题。所以从技术角度来说，我非常关注所谓的「技术的网络效应」。也许 Red 可以从产品角度补充一些看法。
Red：我们首先在做的是一个 agent 产品。我刚刚在想，YouTube 早期有一些关键的因素，比如带宽越来越大、网速越来越快、成本越来越低。
在做 AI 应用层产品时，最重要的事情是找到技术进步会怎么帮助你去做产品，从而避免阶段性的临时性方案。所以我们内部有句话，「less structure, more intelligence（更少的结构，更多的智能）」。
产品经理很容易静态地去看现在的技术进展，只想说「我要去解决用户问题」。但 Peak 在，我们就会用更发展的眼光去看问题，比如这个问题「下一代模型可能就搞定了」。
举个例子，今天 Manus 速度好像还有点慢、成本有点高、有幻觉，或者说某些任务不是最佳的执行路径。但这些是模型层能解决的问题。全世界的研究员都在让它的速度变得更快、成本越来越低、智能越来越厉害。
所以最重要的一件事情，是我们要用发展的眼光去看问题。避免当前无用的操作、也避免在下一代技术出来时掉到坑里去。
其它的就比较常规了。Manus 的产品团队做方案是非常激进的，甚至会把它推到开发。但上线之前大家会仔细看一看，有一个高的标准。这也有一个平衡：激进地做方案，但是高标准地上线。
Steve：在 YouTube 这很重要。因为大家心里都清楚，几个关键指标决定了一个产品或功能是否成功。
这些指标很透明，每天我都会发邮件给整个团队和投资人，列出 YouTube 过去两周的数据。邮件开头是 to：all，cc：投资人。我们追踪了大约 25 个指标，但其实最重要的指标只有两个：视频的上传数量和用户注册数量。这些数据不仅说明产品在增长，也直接影响估值。
一旦大家对这些核心指标达成共识，无论你在公司是什么岗，只要有办法能提升这些指标，你的声音都会被认真对待。
这种氛围也让每个人都更有主人翁意识，觉得自己不是在给 YouTube「打工」，而是自己也是其中的一部分。有时候某个周日凌晨三点系统出问题了，一半工程团队都会在线。没人逼他们，但因为那是他们自己提出的想法，他们就会想要把它修好。
当然这也意味着 CTO 或联合创始人得学会妥协。比如有些人提出的方案可能不完美，但我会说，「为什么我们不试试看呢？」如果有人想试，我们就给一个机会。这就是创业的一部分。让每个人都感到自驱、感受到自己不仅仅是被雇来在某个职位上打工的。当我凌晨三点打电话叫人起来处理问题时，大家不会生气。因为我们都知道我们在一起、在为同一个目标努力。
YouTube 和 Netflix 那时候竞争还没现在这么激烈。那时候 Netflix 还在搞 DVD 租赁，刚开始往流媒体转。其实一个人一周就只有 7 天，每天 24 小时，一周 168 小时，如果他们在看 Netflix，他们就没法看 YouTube。
虽然我们商业上是对立的，但我们其实经常在网络和系统层面合作。因为当时大家都不确定这些服务能不能跑得动，互联网到底能不能支撑这种规模。我们加在一起，在 2007 年占了全球超 40% 的网络流量。高层在讨论怎么和 Netflix 竞争，但在系统和运营的层面，我们一直在两边一起想办法怎么扩大规模，怎么支撑服务。
当时还没有云计算，机器和带宽要提前六周买好。价格也贵得离谱。按 95 百分位计费，每兆流量差不多要 1 美元。但随着时间推移，价格慢慢降下来，对我们也是利好。
YouTube 被收购的推动因素不是规模。在 2006 年底，我们已经验证了互联网作为流媒体平台、作为 Netflix 后端的可行性。随着用量增长，规模化的优势会越来越明显。所以最终被收购，更多是出于对法律风险和版权诉讼的担心。
Peak：现在的情况也很类似。我们觉得每秒的 token 数像是新时代的带宽，而且 token 的价格也在迅速下降。
刘元（真格基金合伙人，Manus 投资人）：唯一的问题是 Manus 还没有占到全球 token 数的 40%（哈哈）。
Peak：技术正在快速商品化，大公司和模仿者也在陆续入局。要怎样才能把先发优势转化为更具护城河、更可持续的竞争力？如果你是 Manus 的 CEO，你会把什么排在最高优先级？
Steve：作为初创公司不全是劣势，你可以更加灵活，在一些决策上更「大胆」、更具实验性。你可以尝试很多大公司根本碰都不敢碰、想都不会去想的事情。因为你不需要像大公司那样顾虑太多后果。你可以做一些即使竞争对手有资源，也没有办法做的事情。这些其实都是创业公司的优势。
Google Video 曾经是 YouTube 最大的竞争对手之一。当时 Google Video 上传内容是需要经过审核流程的。但 YouTube 的视频只要一上传、转码，几秒之内就能转发分享。
只有初创公司才能这么做。因为即便失败了，也不会连带拖垮一个价值数十亿美元的搜索引擎，最多只是把视频部分关掉而已。我们当时是在「法律允许的边界内」尽可能推进。虽然仍在合规范围内，但也确实是在探索边界。
DMCA（数字千年版权法）是在 1998 年通过的，立法者针对的侵权场景是 Yahoo 上的盗版内容，没有人会想到在未来会有一个 YouTube。也没有人想到 12 年后我们在和 Viacom 的侵权案中能利用 DMCA 的条款来辩护，只要用户上传的内容没有用来盈利，就是合规的。但对于像谷歌这样的大公司，他们没法这样做。
Q：我们正在探索 Manus 用例的可能性，但有些用户还是不知道该用 Manus 做什么。虽然像对于 YouTube，「看视频」本身不是新鲜事，但真正让用户体验变得神奇的，可能是一些当时大家不太理解的底层技术。当一个产品对于用户来说是全新体验的时候，要如何向潜在用户传达产品价值？在用户没有尝试 Agent 之前，你有什么建议能帮我们让他们领略 Manus 的能力？
Steve：YouTube 被收购后最重视的事情之一就是「相关视频」的推荐。也就是你看完一个视频后，首页和侧边栏会推荐什么。
很多人觉得 YouTube 什么都能搜到，但真让用户列出 10 个想看的关键词，其实很不容易。大家一般都不知道自己要找什么，而是希望平台能给点灵感。推荐系统的核心不是「响应搜索」，而是「被动体验」。
这背后是大量行为数据的积累和反馈。比如你没点开的内容，系统会标记为不感兴趣；十秒内划走的视频，被视为内容不合口味；点击却只看了几秒的，也会被记录进来。这些行为会反过来调整推荐内容。
大多数用户不会看完一个视频，50% 的时间都会用在找下一个视频上。在视频放完之前，就会有一个新的视频吸引他们点进去了。
推荐的逻辑就是构建一张内容地图，把「内容岛屿」连起来。比如喜欢某个类型内容的用户，有一定的概率也会喜欢另一个类型。
刘元：听上去和 TikTok 的推荐机制是一样的。为什么后来 YouTube 在短视频领域没有防守好 TikTok 的进攻？
Steve：虽然它们都是视频，但差别很大。YouTube 也有 YouTube Shorts，但 TikTok 和 YouTube Shorts 的使用体验、本质用途都不一样。TikTok 是「单一动作」的短平快体验，不断地滑动、跳过、选择下一个视频，而 YouTube 的长视频则是一种完全不同的消费方式。
TikTok 火的时候我已经离开 YouTube 了。但 YouTube 也没有太多选择，只能做一个类似的 YouTube Shorts，因为流量确实在转向短视频。
刘元：但 TikTok 崛起的时候 YouTube 已经是视频领域的巨头了。我很好奇 YouTube 内部是怎么看待这件事的？
Steve：我对 TikTok 或 YouTube Shorts 没有成见，但短视频和长视频是两种完全不同的内容形态。短视频更偏娱乐、节奏快、信息浅，是纯消遣。我不让我的孩子看短视频，不是因为它们是竞争对手，而是这些内容的沉迷感太强。打开五分钟，沉迷两小时。
无论是监管部门、国家层面，还是家长之间，越来越多人担心孩子每天在这种内容上花太多时间。有些国家已经开始限制一定年龄以下的用户使用这些 App。它们的成瘾性被低估了。前几年如果有一个三四岁的孩子能用 iPad 看视频还挺酷的。但几年后就变成了反复劝他们「别看了，去做点别的事」。这些内容对孩子长期行为的影响可能会很大，相关监管在未来也可能会越来越多。
Q：你觉得这个时代会出现一个 GenAI 版的 YouTube 吗？
Steve：有可能。直观上我感觉不会。但我又觉得看看会生成什么东西其实挺有趣的。
未来可能推荐算法根本就不存在了。它直接给你生成出来任何你想看的东西就好了，你甚至都不用操作。
Q：是什么信号让 Google 意识到 Google Video 真的比不过 YouTube 了？
Steve：我觉得社区的体验很重要。YouTube 上开始形成了很多社区，有一些在其他网站上开始分享视频。
我记得 MySpace 在 2005 年圣诞节前后，把 iframe 嵌入功能关掉了。
有整整三天的时间大家都无法嵌入视频。我们到处找人，投资人也在帮我们到处找人。但 MySpace 全部都是自动回复，说他们在过圣诞，要等到假期之后才能回复。
我们就把他们的网页翻了个底朝天，找到一个电话号码和邮箱。上面写着如果你真的遇到了一个没有办法解决的问题，你可以联系这个电话和邮箱。
于是我们就把这个电话和邮箱挂在了 YouTube 的首页上。我们和所有用户说，MySpace 现在嵌入视频有问题，我们尝试去解决，结果发现是他们那边的 bug。所以你们可以打这个电话。
结果 MySpace 马上就打电话过来说，我们假期结束了，现在会尽快修复这个问题。所以有些事情就该这么干，就可以拿到迅速的回复。
Google Video 不可能干这种事，把 MySpace 联合创始人的手机号放到自家首页上。因为身处 Google，他们做事得更加小心谨慎。
Peak：如果你现在是一家 AI 初创公司的创始人，18 个月后 Google 跑过来发出一个收购邀约。你会接受吗？
Steve：如果不是出于法律原因，我们会一直把 YouTube 做下去。但当时的情况很复杂。美国的唱片公司都在起诉我们，他们从来没有思考过流媒体音乐或音乐下载的未来，只是在一味地提起诉讼。一年前 Napster 刚被起诉过。
现在大家提起音乐流媒体可能会想到 Spotify，但其实 YouTube 才是最大的音乐平台，在 YouTube 上看音乐内容的用户数量其实非常大。
那是很早的阶段，唱片公司根本没有考虑过要合作。他们一直在告我们。我们团队里只有一个律师，剩下的全是工程师。我们不知道该怎么办，这是收购发生的主要原因。
05接下来几年会是一个频频实验和试错的阶段
Anna（真格基金创始合伙人）：但现在到处都是 agent，还有像 OpenAI 这样的巨头。你会用什么框架去思考竞争？
Steve：要找到让用户在你的产品里停留更长时间的办法。有哪些方法可以利用先发优势，把它转化为成功？
YouTube 用户的粘性很强。从 YouTube 下载视频很不方便，虽然你也可以去外面找工具下载。但真正让人留下来的是围绕视频形成的一整套生态：上传、浏览历史、播放量、评论、订阅者。当所有这一切都绑定在平台上，迁移成本会很高。
哪怕你把所有视频备份好，想把数据和用户一起带走也是很难的。比如有 YouTuber 想尝试把内容从 YouTube 迁移，这样就不用给平台 45% 的分成，但粉丝很难跟着一起离开。
所以关键在于用各种方式尽可能地留住用户。不是靠锁死用户，而是靠不断地给用户提供附加价值。或早或晚一定会出现一两个甚至更多的竞争产品，那么在这段「领先期」里，你能做些什么？能不能通过产品设计、用户体验等等，让用户持续地使用你的服务？这样即便未来有选择，他们也还是更愿意用你的产品。
戴雨森（真格基金管理合伙人）：YouTube 是如何应对高速增长的？在增长最快的时候，你们每两周就翻一倍，这是我听过的最快的增长之一。Manus 也在高速增长，你有什么建议吗？
Steve：在硅谷的资本习惯看长期，它们会想十年之后会发生什么？
当我开始接触硅谷之外的一些创业团队，才发现很多人会急着看回报。我们在 YouTube 最看重的不是营收，而是用户。潜在的营收一直在那儿，因为我们有公式。我们当时已经在帮 Yahoo 按 CPM（每千次展示成本）放广告了，包括 15 秒的前贴片、中插、后贴片广告。在任何一个时点上，我们都可以按下收费开关，乘以观看量开始变现。
但如果我们能融资，就能用融到的钱推迟变现。因为比起变现，最关键的是让人一想到视频，就想起 YouTube，「如果你想在线看视频，你就去 YouTube」。今天 YouTube 是全球第二大搜索引擎，仅次于 Google。
广告是一个很好的商业模型。那时文字广告的收费已经很高了，所以一旦决定变现，不会太难。这和 Google 的逻辑也类似，广告生态是三方结构：内容方、在搜索的用户、广告主。彼此依存又相对独立。Google 做得好的地方是，即使没人喜欢广告，它推给你的内容通常是相关的，这样就算你知道是广告，你也愿意点开。
这也是我们在收购后尤其看重的一点。我们不喜欢广告，但视频广告 CPM 收费是很高的，我们要让内容创作者、广告主、观众三方都开开心心的，该怎么办？作为用户，我一点都不喜欢看广告，要怎么提升广告的体验？
当时我们每天下午 4 点都要开会，专门讨论怎么上线广告、怎么设计变现路径。直到今天我都觉得，大多数用户宁可看广告也不想付费订阅。当然现在两种方式都有。
但关键是，Google 从一开始就设定了创作者优先的分成机制——55% 给创作者，45% 留在平台。
作为观众，你如果真的喜欢和想支持一个内容创作者，通过观看、点赞和转发，你在为他们创造收入，让他们有机会把这当作一份全职。这就像在说，我知道我是在看广告，但这可以帮助我喜欢的创作者获得收入。这是一种妥协。
Google 直到今天的节奏一直很克制，它在设计广告变现上会花很多时间，同时也在帮助创作者拓展收入方式，比如商品带货、内容电商、订阅分成等等。我聊过的大部分 YouTube 创作者，都是喜欢、认同、愿意留在 YouTube 的。
戴雨森：一路上你们做过很多决定，最后决定卖给 Google。你做过哪些艰难的决定？如何改进提升决策过程的？这也是每一个创始人在创业过程中都必须学习的事情。
Steve：做决定本身其实不难。难的是我们把决定当成一个概念：「一旦做出就会影响很大、带来很多后果」。我们可以再拖延三天，但三天之后还是这两个选择摆在面前。
那我们就先选一个试试看，不行再转向另一个。比起反复分析，我更相信试错，这是最有效的方式。因为很多事情没有人知道答案。
得到答案最好的方式，就是把产品放到市场上，让用户帮你判断，你来收集所有的结果。我们经常觉得做决定难，是因为太看重结果，结果就一直在想。但最好的方式是去试。
戴雨森：因为真格专注天使投资，我们 100% 以创业者为中心，投资哲学重点在于「投人」。你曾经和最顶尖的创始人一起共事、创办过最有影响力的互联网公司之一、也做过风投合伙人，见过很多创业者。在你看来，区分好的创业者和顶尖创业者的特质是什么？
Steve：你每天待在哪里、跟谁一起工作、周围的环境，其实真的很重要。因为当你没有身边的支持、只能在一个真空的环境中孤身奋战，你会意识到这本来就是一场艰难的战斗，成功的概率已经很低了。身边有人能支持是很重要的。
在硅谷，创业的门槛其实非常低。很多垂直领域里的头部产品，最开始都不是现在这样，而是一路试错、调整方向。
YouTube 刚开始是个视频交友网站。上线一周后我们发现没有一个用户上传视频。很多人问我们怎么在 20 年前就预测到内容创作者会爆发，会有这么多人想把内容创作当成全职工作。有时候我都觉得有点不好意思说，其实 YouTube 是从约会起家的。
我经常会收到创业者的 PPT，写得特别详尽，前面一半都在讲商业化战略。但 LinkedIn、PayPal 都是起源自一个简单的想法。可能能做成，现在网上没有这样的东西，就试试做做看。没有人知道互联网会变得这么大、带宽够不够、CPU 能不能撑得住。
更多的是源自一种好奇心。工程上我们在想：这个东西真的可持续吗？产品上则是边做边看。比如 YouTube 一开始做交友，没人上传视频。我们就说，「干脆对所有类型的视频开放吧」。一路上再不断调整。
一个关键点是我们很早就开始和 Apple 合作，我们是最早在 Apple 上运行的第三方应用之一。现在大家随时随地用手机、拍视频、直接上传，不需要等回家才能做这一切。在 iPhone 还没问世、还没有明确的变现策略、甚至版权诉讼还没搞清楚的时候，没人知道我们手上在做的这个产品会成什么样。
但这就是硅谷特别的地方：这里鼓励尝试，不怕失败，如果失败了就换一个新方向继续做。一部分是因为硅谷见证过很多成功，另一部分是这里不会因为成功或失败就评判你。这不是终点线。
戴雨森：对于创业公司而言，一个很常见的问题是组织和人才。在高速增长的时期，你希望能够招募最顶尖的人才、同时保持原有的公司文化和高标准。你们当年是怎么招人的？有没有什么招聘上的原则？
Steve：工程团队的招聘其实没有那么困难。我们幸运在于 eBay 当时股价表现不好，很多人都想跳槽。YouTube 的早期核心成员很多是 eBay 的员工，包括我们三个联合创始人。
这很重要。至少有 30 个团队成员已经一起工作了五年左右，所以虽然产品是新的，团队本身却是非常成熟而默契的，很多事也不用重新磨合。
当时我们会发邮件给老同事说，「好久不见，要不要出来喝杯咖啡？」但其实是想挖他们。在硅谷，大家都很重视内推，因为这往往比面试更靠谱。公司也愿意为此支付很大一笔内推奖金。
Q：现在 PayPal Mafia 都是众所周知的传奇人物了。PayPal 招募到全世界最顶尖的人才背后有什么秘诀吗？
Steve：PayPal 是极少数能够在互联网泡沫破裂之后，通过 IPO 成功退出的团队。
那也是一个特殊的时间点。在被 eBay 收购之后，很多人离开了，但我们当时也就二十多岁，很年轻，还想再做点儿什么。我们彼此之间关系很好，和一些 VC 关系也很好，自己手里也有资本，能投入到新的事情里去。
很大程度上，这一切的关键都是时机和人脉。在 2005 年那个节点，PayPal 是少数几个这样的公司之一：所有人几乎在同一时间离职，都在思考下一步做什么。我们都已经身处硅谷，只是换个地方工作而已。
从 PayPal 出来的很多人成为了「先行者」。那种感觉就像，我们都还想干点什么，但没有一个明确的地方开始，只能自己去创办点什么。
我认为真正的关键在于，你身处于硅谷的生态之中。那里聚集了你所需要的一切资源，从法律方面的支持、到愿意承担风险的资方、彼此之间愿意帮忙的朋友，都在周围几条街的范围内。
像 LinkedIn、Yelp、YouTube 这些公司，当时也都有很多竞争对手。但正是因为身处于那个环境里，我们能更快地行动、更容易地合作和互相支持。
戴雨森：从 YouTube 创立到现在已经 20 年了，期间出现了包括 AI 在内的很多新技术。你是怎么评估一项新技术的？什么会让你感到兴奋？如果你现在是 27 岁，你会做些什么？
Steve：在第一波互联网创业浪潮里，大家在想哪些线下服务可以搬到线上，像地图、交友、购物、搜索。通过互联网、智能手机、平台机制把这些服务做得更有效率、也更规模化。中间经历了很多失败，但那一波最终带来了结构性的变革。
我觉得 AI 处在类似的时刻。它可能是继广播、智能手机之后最具潜力的技术转折点，会重新改写很多领域。这也意味着，接下来几年会是一个频频实验和试错的阶段。
但没有实验，我们很难判断什么是成立的。我对 AI 是有信心的，发展会持续加速，虽然现在还无法判断谁能跑出来，哪些会突破，哪些能长存。
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