编者按：本文来自微信公众号 远川研究所（ID：YuanChuanInstitution），作者：周雄飞，创业邦经授权转载。
经历多年增长，蜜雪冰城开始思考。
按照蜜雪集团的年报，整个2025年，公司收入335.6亿元，同比增长35.2%；净利润近60亿元，同比增幅33.1%[1]，依然处于高增长阶段。
同期，蜜雪冰城宣布原执行副总裁张渊成为新任CEO，创始人张红甫被委任为公司的联席董事长。业绩说明会上，对产品和运营的解读代替纯粹的门店扩张，种种迹象表明，蜜雪冰城进入了一个全新的发展阶段。
作为国内规模最大的连锁茶饮公司，蜜雪冰城的一举一动都备受产业界关注。尤其在餐饮业艰难复苏、经营容错率低的存量周期，蜜雪冰城是一个被行业反复解剖复盘的样本。
蜜雪冰城从哪来，又要到哪去，是当下中国餐饮业的一个横断面。
供应链的胜利
中国连锁餐饮业一直以“万店”作为公司经营里程碑，蜜雪冰城的特殊性在于，它一下把这个门槛提高了好几倍。
目前，蜜雪集团旗下已经拥有了三个子品牌：现制茶饮品牌“蜜雪冰城”、现磨咖啡品牌“幸运咖”、现打鲜啤品牌“鲜啤福鹿家”，其中，蜜雪冰城国内门店约4.4万家[1]。
从带着“下沉市场”标签的奶茶品牌，到多元化经营的上市公司，蜜雪给行业留下了无数谜题。尤其在2020-2023这段餐饮业一片哀嚎的时间，蜜雪保持了稳定的增长，令业界为之着迷。
蜜雪冰城是典型的加盟制餐饮品牌，几乎所有门店都是加盟店。类似的模式在餐饮业非常普遍，比如国内的巴比馒头、国外的达美乐等——远看是餐饮品牌，近看是供应链企业。
蜜雪冰城并不是这套模式的开创者，但大概率是玩得最炉火纯青的一个。
门店规模与背后的供应链规模等量齐观，原材料稍微涨价就能引发严重后果，反之，微小的成本压缩也能换来规模巨大的利润弹性。因此，掌控供应链是一个相当务实的战略。
大部分在新消费运动中诞生的茶饮品牌，基本都经历了两个发展阶段：先靠爆款产品打响品牌知名度，后深入供应链完善成本控制能力。
现制饮品不是集成电路，不存在什么技术壁垒。产品创新很容易被全行业迅速复制，供应链能力带来的客单价降低，反而能触达更大的潜在市场。和其他现制饮品品牌不同，蜜雪冰城的特殊性在于两点：
一是高度精简的产品结构和对应的供应链结构。
蜜雪冰城的SKU主打基本款，本身很精简，同时奶和糖等原材料的通用性非常强，受季节因素/时令水果、产品销量等因素影响很小，非常适合做大生产规模摊薄成本。过去几年，蜜雪冰城的固定资产增长跑得比门店还快。
二是极高的垂直整合程度。
除了原料，蜜雪冰城连包材都由自己把控，因为有数十亿杯的销量做基数，即便单杯成本下降1分钱，带来的成本弹性也非常可观。通过极致的供应链管理，蜜雪冰城在客单价不高的情况下，也能给加盟商留出不错的利润空间。
唯一缺点是产品单价太低，没人一起点外卖的话，容易达不到起送价。
2020年后，这套以供应链为核心的经营模式，几乎成为连锁餐饮业的标准答案。从海底捞到蜜雪冰城，每个成功的餐饮企业，似乎都是顶尖的供应链公司。
供应链推动了蜜雪冰城的规模神话，但并非它的全部。
有序的规模
奶茶并非新事物，但引入鲜奶、新鲜水果等原料的现制茶饮却是消费市场的新物种。新原料和新设备的引入必然推高供应链成本，这也是现制茶饮早期定价偏高的原因。
但问题是，一个品类越是趋于普适、走向大众，其受众就注定会对价格越来越敏感。2018年后，现制茶饮进入普及阶段，也带给了全行业两个新的思考：
一是平价趋势下，供应链能力变得越来越重；二是面对广袤的大众市场，规模的扩张和运营的稳定需要平衡。
蜜雪冰城大扩张之前，中国下沉市场的餐饮连锁化率水平很低。和拼多多不同，蜜雪冰城作为一个线下业态，能在很多中国人没听说过的县城里率先站稳脚跟，令餐饮业为之着迷。
按照财报口径，蜜雪在三线及以下城市有3万多家门店，占中国大陆门店的58%[1]。仅2025年一年，蜜雪旗下三个品牌在下沉市场就净增了8261家门店。
这个过程中，蜜雪的加盟制模式和与之对应的门店管理能力，成为了餐饮业反复学习的课题。
对绝大多数加盟商而言，他们最在乎的只有两件事：加盟门槛有多高，回本周期有多快。
蜜雪冰城在财务上的加盟门槛非常低，其加盟费收入占比常年只有2%左右。
与回本周期挂钩的加盟意愿相对难以衡量。按照财报的口径，蜜雪冰城近6万家门店只对应2万多加盟商，也就是说，大部分加盟商开了至少两三家店。2025年，蜜雪冰城“全年净新增6474名加盟商”，已经超过了很多品牌的门店存量，从侧面反映出比较强的加盟吸引力。
加盟制并非没有缺点。把加盟商当成理性人，他们更在乎的是自己的门店，而非门店整体或整个品牌的经营。这种情况下，对门店的管理就至关重要。
“万店”之所以会成为餐饮业的一道坎，在于庞大复杂的加盟体系不仅会造成链条过长带来的信息失真，也会催生庞大的行政管理成本。往往门店规模越大，管理隐患就越大。
对于终端门店穿透式管理，行业公认的思路是智能化。通过数字化工具的接入，蜜雪冰城店长可以通过手机查到货物实时位置，通过智慧供应链系统知道门店的出货数量，反馈给工厂进行针对性供应[2]。
截至2025年底，蜜雪冰城在国内建设了由28个仓库组成的仓储体系，配送网络覆盖超过300个地级市[1]。数字化工具配合物流系统，大幅减少了长链路带来的损耗。
针对门店运营，蜜雪冰城的侧重点放在了单店效率的提高而非纯粹扩大规模。2025年内，蜜雪冰城在越南和印尼对存量门店实施了运营调改及优化举措。反映在财报中，蜜雪冰城海外净增门店反而在下降。
与之对应，2025年下半年，蜜雪冰城老店的店均营业额同比提升17.6%。东南亚大区，同期新店的店均营业额是老店的1.7倍。
对餐饮企业来说，开一万家快闪店没有任何意义。每一个成功的餐饮企业，都是顶级的供应链公司、门店管理公司和品牌运营公司。
寻找下一个蜜雪冰城
蜜雪冰城轻而易举突破万店门槛的同时，也给餐饮业带来了一个崭新的问题：当一家拥有近6万门店的公司还在增长，连锁餐饮的上限究竟在哪？
决定天花板的并不是门店数量，而是潜在的市场规模。
过去多年，传统餐饮品牌很难攻克两个堡垒：一个是极度分散的下沉市场，一个是广阔的海外市场。
对蜜雪冰城来说，前者是他们崛起的土壤，后者是目前发力的重心。
去年，蜜雪冰城将资源投入到了雪王IP的运营，这种策略与全球化经营紧密绑定。相比容易在翻译中走样的口号，视觉符号反而能跨越语言文化的隔阂，通过品牌形象IP的传播，能高效率塑造品牌知名度。
去年5月，蜜雪冰城推出了动画片《雪王驾到》的英语、法语、葡萄牙语等多语种版本，面向全球发行。
与之对应，截至2025年底，蜜雪冰城在海外已经开出了约4500家门店，覆盖了包括印尼、越南、哈萨克斯坦以及美国在内的13个国家[1]。
而在国内市场，蜜雪的整体方向可以拆分为两块：
一是多元化。2025年，蜜雪旗下咖啡品牌幸运咖门店规模不声不响突破一万家，海南的咖啡豆基地同期投产。同年10月，蜜雪战略并购现打鲜啤品牌鲜啤福鹿家。进入了现磨咖啡和现打鲜啤两个新市场。
其中咖啡市场竞争异常激烈，但市场规模也在同步增长。中国的人均咖啡饮用杯数已经由2016年的9杯提升至2025年的22杯，依然在提高[3]。鲜啤由于保质期、销售半径等原因，一直没有跑出龙头品牌，潜在空间同样不可小觑。
无论是幸运咖还是福鹿家，都意在利用蜜雪成规模的供应链体系，依靠原材料、包材耗材、仓储物流网络的复用，快速打开市场。
二是产品升级。今年，幸运咖开始推动“三鲜一现”升级，在济南、菏泽试点把原料换成冷链鲜牛奶和新鲜咖啡豆后，效果立竿见影，门店日店均销售杯量直接提升了13%[3]。2026年初，蜜雪开始把核心单品“棒打鲜橙”里的常温果酱，替换成了冷冻的复合橙果汁。
与之对应，在蜜雪业绩报告里和说明会上，几乎所有的高管都提到了“真鲜纯”，以及基于“真鲜纯”对应的供应链环节的投资。
2026年，蜜雪集团规划了总额约18-20亿元的战略投资，其中14亿元用于国内供应链的深度改造，“鲜豆、鲜奶、鲜果”将在更大范围内使用。这意味着，从最早进行供应链建设，到再次开始大规模的进行供应链升级，蜜雪又启动了新一轮的“站在未来布局现在”。
幸运咖部分门店已经引入了巴氏奶
而现打鲜啤本身就是一个品质升级的品类。相比瓶装啤酒，鲜啤的口感更好，但运输储存环节的工序也更加复杂。
也就是说，在蜜雪整体的战略架构中，既有规模扩张的考量，但更多是产品本身的升级，即蜜雪官方语境中门店的“提质增效”和幸运咖产品的“精品平价”。
无论是蜜雪冰城和幸运咖的“真鲜纯”，还是福鹿家的鲜啤大众化，都代表了蜜雪的经营理念：真正的消费升级不是让消费者花钱更多，而是几乎用同样的钱，也能体验到更具“质价比”的产品。
中国餐饮业的历史上，还没有哪个品牌实现过这个目标。对蜜雪冰城来说，下半场的比赛刚刚开始。
他们在过去十年已经多次证明，一个餐饮品牌能够理解的中国和世界，远远比我们想象中的广阔。
参考资料：
[1] 蜜雪集团业绩公告，蜜雪集团
[2] 蜜雪冰城介绍视频，央视网
[3] 蜜雪冰城业绩说明会&蜜雪集团业绩公告，蜜雪集团
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