编者按：本文来自微信公众号 窄播（ID：exact-interaction），作者：庞梦圆，创业邦经授权转载。
这是《窄播Weekly》的第99期。本周我们关注的是：运动户外市场的关键考验。
近两周，消费市场的大变量多来自运动户外领域，从本周耐克确定收回中国内地线上一级经销商授权，滔搏等代理商业绩受到影响，到更早的安踏主品牌换帅，都在表明，运动鞋服市场正在经历剧烈波动。
滔搏在给《窄播》的回复中提到：未来将继续与耐克保持紧密合作，充分发挥自身「在线下零售运营、本地消费者服务以及本土市场深耕等方面的优势」，通过新概念运动门店和高质量零售场景，为中国消费者带来更专业、更丰富的运动体验。
以及，本次调整仅针对线上，其他渠道并未收到调整通知；各渠道的促销节奏均严格依照既定销售计划执行，不存在低价抛售情况；此前通过滔搏线上平台购买的耐克商品，售后服务不受影响。
在此事件之外，国产四大运动品牌陆续释放的Q2经营数据，亦可作为理解行业基本面的重要参考。
结合各自官方数据来看，除361°获得单位数增长，其余面向大众运动市场的主品牌（包括本就是单品牌的李宁）成绩单，均谈不上乐观：
李宁销售点（不包括李宁YOUNG）零售流水同比转为低单位数下降，直营、批发双降，电商中单位数增长；特步主品牌中单位数下滑，上半年累计低单位数下滑；安踏主品牌守住了正增长，但增速放缓，从高单位数到低单位数。
对比之下，安踏旗下的迪桑特等其他运动品牌，仍在以20%—50%的速度增长；特步旗下专业运动品牌索康尼也在高单位数增长。
主品牌承压已是基本事实。
更早之前，几大品牌也进行了面向主品牌的调整。7月15日，徐阳卸任安踏品牌CEO，集团联席CEO赖世贤亲自代理——一家年收入800亿的集团，把一号位的时间押给了主品牌。再往前一个半月：6月2日，李宁重金签下库里；同期，据行业信息特步的DTC门店回收推进到600家的规模。
这并非巧合。主品牌是三家真正的大众基本盘，也是增长叙事里最难修补的那部分。买一个高端品牌、在利基市场养出一条第二曲线，几个品牌已有成熟方法论；但让一个大众品牌在整个运动市场竞争越来越激烈、消费者要求越来越高的背景下重新增长，三家都没有这样的经验。
对国产运动巨头来说，更考验功底的时刻到了。
01大盘仍有增量，但在结构性分化
三家运动巨头的大众运动品牌承压，不代表行业全貌——大盘并没有坍塌，2025年中国运动鞋服市场规模5989亿元，同比增长约10%。
所以，增长空间还在，且更多是存量的重新分配：同一年，361°营收增长10.6%，安踏主品牌3.7%，李宁3.2%，特步主品牌1.5%；而安踏集团的其他品牌大增59.2%，为集团贡献63.2亿元增量，主品牌只贡献了12.3亿元。
具体来讲，高端专业运动、运动奢侈品牌实现了更大增长：
• 高端专业运动品牌迪桑特，2025年全年流水首破百亿、成为安踏集团第三个百亿人民币品牌，今年上半年仍增25%—30%；• 专业跑鞋索康尼所属的特步专业运动分部，2025上半年收入同比增长32.5%，板块毛利率约55.5%，较特步主品牌高出13个百分点；• 始祖鸟、萨洛蒙所在的亚玛芬，去年营收65.66亿美元、增长26%，毛利率58%。其基础定位均为高端专业户外，始祖鸟在国内还有明显的运奢溢价。
安踏旗下迪桑特和FILA
更性价比的品牌速度也不错：
主攻下沉市场的361°，据其2025年财报，电商收入增长25.9%、占比升至29.5%，2025年股价上涨42.92%、居体育服饰板块第一。从终端售价来看，其主力跑鞋售价149–329元，服饰百元级别为主，持续深耕三四线及县域市场；
平价户外代表骆驼，在2025年抖音双11表现突出，GMV位居户外品牌前列，销售规模超FILA、耐克。品牌主力三合一冲锋衣日常成交价格集中379–499元，依靠300–500元价格带抢占入门户外市场。
与此同时，本身就更有品牌心智的阿迪达斯，大中华区一季度增长17%，已连续十二个季度增长；2026天猫618店铺销量冲进前列的主力货品，也是大促到手价300元上下的入门跑鞋与基础休闲板鞋。
他们从上下左右各个方向，形成了对安踏主品牌和李宁所在的200—800元大众主流价位带的合围。
即便是连跌八个季度的耐克，大中华区的体量（2026财年约58.5亿美元）也仍大于安踏主品牌——两年前的投资者日上，安踏还为主品牌定下2026年600亿的目标，管理层甚至提出「3年之内单品牌要在中国超过耐克」，如今进度条仍卡在一多半。
需要留意的是，安踏、李宁、特步主品牌当下面临的增长压力，和2021—2022年周期存在本质区别。上一轮矛盾爆发为大规模库存危机，而本轮压力核心体现为折扣战持续深化。
当前三家库存水平整体合理：安踏库销比约5个月，特步约4.5个月，李宁亦表示库存状况健康可控。但都面临渠道折扣力度加大的挑战：李宁四五月份线下折扣不断加大；安踏主品牌2026年Q2线上平均折扣已不足五折。
折扣力度不仅与销售规模的增长相关，更直接与利润率挂钩。李宁净利率回落至9.9%、净利润连续两年下滑，安踏主品牌毛利率、经营利润率同步承压。
02都在自救，但效果有限
整体上，在消费收缩阶段，大多数品牌都很难像之前一样快速获得规模性增长，但这个阶段的特征就是机会仍有，但不再平均存在，而是会结构性分化，品牌的机遇也来自在分化中找到自己的新位置，且无论在任何位置的品牌都要满足于消费者更进阶的需求。
所以尽管各品牌Q2经营数据沟通中都提到天气、去年高基数、假期错位等外部因素，但与此同时，他们也想找到结构性的增长机会。
比如安踏管理层就明确表示，「当前中国消费者并非缺乏消费意愿，而是对品牌提出了更高要求。消费者关注的不只是价格，而是品牌能否提供清晰且具有吸引力的价值主张。」
翻译过来：主品牌重获增长，缺的不是一个更好的季度，而是更明确、消费者也更买单的价值主张。
品牌们也有应对，但效果有限。
安踏动得最早也最猛。2023年底，操盘过始祖鸟中国的徐阳接掌主品牌，按人群、品类、货盘、渠道拆分经营单元，把门店分成五级，同时推出安踏SV（潮流鞋履）、超级安踏（极致性价比）、安踏冠军（户外）等新业态。
但最终结果是：2024年增长10.6%，2025年骤降至3.7%，毛利率、经营利润率双降；今年，超级安踏停止快速拓店，SV事业部并入运动生活鞋产品事业部，直至换帅。
徐阳的改革不能只是唯结果论地来总结。
至少在方向上，分圈层、分人群经营是符合越来越细分的消费需求的，大货逻辑确实已经到头了。但认识到问题和解决问题之间有很长的距离。尤其给一个规模更大、心智既成的大众品牌做改革，难度远难于操盘一个处在上升期、有认知空白的始祖鸟，其执行对时点、顺序和剂量的要求要苛刻得多。
比如，品牌专家杨大筠等行业人士就认为，安踏主品牌短周期同步落地五种店型、拆分多个事业部、双向拓宽价格带的改革推进「略激进」；顺序上也有矛盾点，在主品牌心智尚未夯实前就进行组织拆分，反而更模糊品牌心智——超级安踏想更便宜，半数产品定价199—299元、但仍贵过迪卡侬；SV想更潮，但「去安踏化」不被消费者认可。社交媒体评论区也有消费者感慨：进了商场，不知道该走进哪家安踏。
另一方面，过去十多年，安踏摸索出了一套引以为傲的并购和扶持方法论——买入现成的品牌资产，利用中国市场的认知空白重新定位，再注入自己的零售运营能力，FILA、迪桑特、可隆都是这么做成的。
但并购方法论无法完全复制到主品牌上：主品牌没有认知白纸可画，没有蓝海可选，只能在竞争烈度最高的价格带上守阵地。打造运动生活方式品牌惯用的细分人群、高端店型、稀缺叙事，也无法直接照搬到打造大众运动品牌上。
安踏之外，李宁在上个月高调官宣与NBA球星库里签约，计划将Curry Brand作为独立产品线纳入李宁的研发、生产与全球渠道体系，并在中美两地开设独立门店，但产品下半年才随NBA赛季露出，且它押注的篮球正处在行业性退潮里，而李宁又是单品牌公司，没有其他品牌做对冲。
特步核心在做DTC门店回收，目前总涉及门店600家，占总门店数10%，正处在一次性投入期，部分经销商提前终止运营也在拖累流水。
以上种种整体导致，从大众市场长出来的主品牌要继续增长本来就难，要在K型分化的当下继续增长，是难上加难。
03为什么必须打赢主品牌这一仗
但大众运动品牌的复苏很重要。
对李宁来说，主品牌就是全部；对特步，16亿盘子的索康尼扛不起去年全年营收125亿的主品牌；对安踏，主品牌加FILA占集团收入近八成，供养着狼爪的亏损期和彪马的整合期。更何况，子品牌的高增长骑的是赛道红利，而红利有半衰期——FILA增速已从早期的双位数回落到近两年的6%—7%，就是现实证据。
对安踏，还要加一层野心。安踏的目标是，「不做中国的耐克，要做世界的安踏」。大众运动市场仍是规模和潜力最大的市场，只有主品牌增长，才能扛得起更大的品牌集团的想象。
换句话说，即便是运动品牌界的LVMH，也需要自己的LV。FILA是买断的大中华区经营权，迪桑特、可隆是合资公司，亚玛芬是参股的上市公司，彪马只是29.06%的股权，「安踏」两个字才是集团唯一完全自有、可以无限制全球化的品牌资产。
而要把一个大众运动品牌做到世界前列，百亿美元是个标志性的刻度。但到达这个刻度比想象中难。
历史上真正跨过去的单一运动品牌只有两个半：耐克（约460亿美元）、阿迪达斯（约280亿美元），加上刚踩线的lululemon（约106亿美元）算半个——还有一个即将抵达的Newbalance（根据CNBC的报道，NB在2025年的销售额达到了92亿美元，同比增长19%）。
50亿到100亿美元是运动品牌的残酷厮杀场：十亿美元区间卡了近十年，Vans在40多亿美元见顶后跌去四成，彪马摸到90亿美元量级后掉头向下、半年亏掉2.5亿欧元。
我们简单梳理便可以发现，所有迈入百亿美元营收规模的品牌，都搭建了金字塔式货盘结构：
塔尖是限量、签名鞋、联名款，用于生产热度；塔身是80—130美元价位带的经典款，把热度变现成规模；塔基是基础款，吃供应链效率、守住大众价格带。三层缺一不可。只有塔尖是潮牌，只有塔基是白牌。
除此之外，它们都：占住了一个有外溢力的专业品类锚点，攒下了一套可反复再版的经典产品库，抓住过至少一次十年级的生活方式浪潮，拥有本土以外的第二大市场与文化载体，并守住了库存和折扣等增长纪律。
阿迪这轮复苏抓住的薄底复古，本质是Samba、Gazelle这些半个多世纪前的品牌资产在变现；NB的翻红，是990的专业血统撞上跑步复古的更大周期。
大众品牌的全球化，从来都是大众文化的副产品：耐克出口美式个人英雄主义，阿迪出口欧洲足球与街头文化，lululemon出口北美中产生活方式，NB出口老钱审美。而所有这些，都在建立在时间的基础上。耐克从创立到破百亿美元用了约30年，阿迪用了半个多世纪，最快的lululemon也花了26年。
拿以上这些来对照会意识到，不论安踏、李宁还是特步，都比当年的耐克、阿迪更难：它们是平价起家，心智要从下往上慢慢爬，比从高端到大众要难得多，他们只有30多年历史，没有一双可以复活的Samba。
这也是安踏这一次主品牌更新的行业意义。安踏若能把主品牌的第二曲线走通，等于替李宁、特步乃至整个国产大众运动回答那个悬而未决的问题：中间层还能不能继续增长。若走不通，安踏或许会成为优秀的「中国威富」（全球头部户外、运动生活服饰集团，旗下有The North Face、Vans、Timberland」，但很难成为「世界的安踏」。
对安踏来说，这是一场比2012年更系统的考试。2012年那场库存危机，它靠批发转零售率先出清，反超李宁登顶。但那次改的是渠道，解决的是货怎么到消费者手里；这次改的是需求，回答的是消费者为什么还要买你。
事实上不只安踏，整个国产运动的主品牌们，都迎来了更考验功底的时刻。
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