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莉莉丝王信文:创新与效率天生矛盾,除非你有精英小团队

混沌研习社 2016-04-26 14:12

王信文说,创新与效率天生是矛盾的。“创新”和“探索”,都极难用高压的方式去执行。如果想让“创新”与“效率”比较好的结合,只有一种情况,那就是把你的团队控制得足够小。

去年也来混沌研习社做过分享。我现在每年尽量来研习社做一次分享,同时尽量减少其他的分享。因为来研习社的听众质量特别高。我去年回去之后,经常有朋友说,那天我在现场看了你的分享,这让我特别震惊。

今天的主题叫做《理性思考与创业》,主要包括这几个方面:

一、没有运气,只有概率;

二、要么差异化,要么不做;

三、精益创业极难学会;

四、制度设计远胜微观管理;

五、文化作为一种竞争力。

  • 没有运气,只有概率
  • 想清楚后做成的事跟运气无关
  • 通过理性思维,可以寻找指导实践的结论

为什么要理性思考?因为创业者希望通过理性思考,寻找到可以指导实践的确定性结论。

经常有人说,你们的运气非常好,赶上了智能手机的爆发。我会说,不是我们运气好,是我们在智能手机爆发之前,就预见了爆发,我们才决定做手机游戏。

但是如果有人说,你们的运气非常好,招到了很强的团队,这确实就是运气。这里面有不可控的成分。但是有些事情是做之前就想清楚的,不能称之为运气。

比如雷军做手机之前,他发现这个手机行业的毛利巨高无比,他要把毛利降到跟电视机一样,这个不能叫运气,因为他在做之前就想清楚了。

  • 要么差异,要么不做
  • 同质的结果就是累和不赚钱
  • 最极致的差异是垄断

想清楚了创业成功的概率之后,我们进入下一个话题,差异化。坦白来讲,我们做游戏很快取得了成功之后,自己也不知道为什么。

我2013年有次去美国,发现他们的游戏从业者都很轻松,而且收入也很高,我就特别崩溃,因为我们面临的都是全球统一游戏市场,为什么我们就那么苦呢?

后来我才发现,中国的创业者特别喜欢做跟别人几乎一样的事情。美国人不一样,他们非常不屑跟别人做完全一样的东西,整个社会也非常鼓励差异化。

我们除了做的很辛苦之外,还导致一个非常不好的结果:很难产生高额的利润。因为产品层面没有巨高无比的壁垒,充分竞争的行业非常难赚钱。

想要把企业从每日的生存竞赛中解脱出来,唯一的方法就是获取垄断利润。什么叫垄断呢——非常极致的差异化,你差异化到别人没法抄你。

《从零到一》这本书里面讲到了谷歌的例子。谷歌占据了70%的市场份额。经常会看到朋友圈分享很多谷歌的方法论,包括做产品的方法,人员管理的理念,包括公司的企业文化等等。

但是我想说的是,这些方法很多都是不可以学习的。因为这是一家占据垄断地位的公司,他只要不犯大错,想怎么玩都可以。 企业文化并不是谷歌能够获取垄断利润的原因。

现代企业的竞争,要么靠差异化,要么靠成本。为什么差异化这么重要?因为产品不可取代,就以为可以获得很高的留存率,同时也可以大幅降低新用户的获取成本。

  • 精益创业极难学会
  • 产品早面世&找到合适的MVP
  • 是最大的两个困难

创业就是探索未知的商业模式,而不是执行已知的商业模式。精益创业的思想,向用户交付最小可行性模型,简称MVP,并且获取反馈和改进意见。

我经常举的一个例子是DropBox,这个公司在做MVP的时候,并没有把产品做出来,取而代之做了一个视频给用户看,给投资人看。然后问他们,这是不是你需要的产品?很多人的回答是需要的,他们才做了最后的产品。

今天我们都用云盘传输工具,但是DropBox比这些东西都早。

过去一年我们也在努力实践精益创业的方法,会发现其中有两个最大的困难:

第一个困难就是项目负责人不愿意早点见用户,始终过不了自己心里那个槛:如果我的产品再加一个特性,再加一个功能,用户就会更喜欢我的产品,所以一再推迟产品的发布时间。

现在我们会给每个产品定一个必须要上线的MVP时间,如果你产品的第一个版本不能让你感到羞愧,一定是发布得太晚了。

最近我们刚砍掉了一个项目,我们在做一个游戏原型开发的时候,花了一年多的时间才最终见到用户。但是上线之后,很多基础的想法并没有得到验证。

如果我们提前大半年去测试的话,就可以发现、修正那些错误,可惜我们上线太晚了,错过了市场时机。这是非常惨痛的教训。

第二,很难找到合适的MVP。

Steve Blank在斯坦福教授《精益创业》这门课,他举了一个例子,他收到学生邮件:农民会管理很多农田,了解每片农田灌溉或者天气的情况,他们准备做一个创业项目,做无人机航拍每一片农田具体的信息,再把无人机卖给农民。

Steve Blank说:想法不错,你们要怎么开始你们的MVP呢?

学生说,用最简单的零件组装无人机原型。

Steve Blank说,这门课你不及格。

MVP最核心的是要验证其中不确定的部分,对这个产品来说,最不确定的是用户的需求:通过各种途径把农田灌溉的信息拍摄下来,问农民愿不愿意花5美元买我的数据,这是他们要做的产品MVP。

而不是说,因为最终产品形态是无人机,我就要做一个简化无人机出来。

MVP要验证客户的需求,而不是最终产品形态的缩小版。精益创业是执行的方法论,不要用精益创业来代替战略思考。因为再快的试错,也比不上“想明白了”来得更快。如果在错误的方向上一直精益创业,也是没用的。

  • 制度设计远胜微观管理
  • 把设计者和执行者的最大利益统一
  • Facebook通过制度设计成为移动广告之王

我们今天讲的是怎么样让企业快速成长,制度设计是里面非常重要的因素,也容易被创业者忽略。

什么叫制度设计呢?通过规则,把设计者和执行者的最大利益统一起来。

Facebook用非常短的时间,就成为了移动广告领域的王者,远远领先于谷歌和任何其他的对手。我要讲的就是Facebook一个广告上非常精巧的设计。

大家可能在国内浏览网页的时候经常发现,会有各种各样诱导性的广告骗你来点击,为什么会这样呢?因为对于广告主来说,最重要的事情就是要提升广告的投放效率,也就是点击率。

结果是什么呢?网页真正有效的点击区域做得足够小,其他所有区域都变成是广告。反正最后领导是看数据的,转化率提高就行,也不会管这个转化最终效果怎么样,是不是用户被骗进来的。这就会形成一个非常糟糕的循环。

Facebook在推出自己广告系统的时候,做了一个很重要的设计。他在广告评分系统里面加入了一个东西叫做相关性指数。

什么叫相关性指数?用户在Facebook平台上可以跟广告互动。比如把广告关掉,或者在广告下面评价,分享,转发,互动会严重影响到广告的评分。

这个评分会直接跟广告的点击、转化率这些数字沉在一起,最终决定这个广告能不能见到用户。

比如我给一个下载出价是五美金,希望每个用户最终从点击转化到下载我的游戏。Facebook的做法,把这五美金的价格乘以点击率乘以转化率,来竞价。

除此之外,Facebook通过他的算法,给广告做了一个评分,如果用户给你广告点了一个赞,你的广告评分就会增加,如果用户打了一个叉,广告评分会大幅降低。

做了这样一件事情之后,骗用户的广告在Facebook上投放不进去了。只要用户检举或者揭发你,你的广告几乎没有任何机会展示给你的用户了。如果你的广告契合度和产品的契合度非常高,你获取用户的成本就会降低。

提问环节

  • 文化也可以作为竞争力
  • 创新与效率天生矛盾
  • 除非团队控制得足够小

前段时间在朋友圈转的非常火的一篇文章,史玉柱的“狼和兔子”的理论,他说公司会出现两种角色,一种是狼,一种是兔子,兔子不做事,但是关系处得很好。狼就是通常大家认识的这种狼性。史玉柱的管理理念是,把兔窝变成狼窝。

在《创新公司》这本书里面提到了皮克斯的文化:想要在公司内部释放创意,要求我们降低控制,承受风险,相信我们的同事,为他们清除障碍,高度警惕“恐惧”的出现。

两种差异很明显的公司,什么样的文化才是对的?

我先跟大家分享一个过去我们在探索企业文化过程中发现的结论:创新与效率是天生矛盾的。

经常有些老板会问,为什么别人家的产品做得那么好?执行的同事会反问说,为什么你只给我这么短的时间?

如果我们整个团队三十个人,不眠不休了两个月的时间做出来一个产品,项目负责人告诉大家说,不好意思,模型错了,这次探索是失败的,但是我们学到了很多东西。这个其实很难说服大家的。我们发现创新和探索这件事情,极难用很高压的方式执行下去。

想让创新与效率可以比较好的结合,只有一种情况,就是把你的团队控制得足够小。为什么?因为团队足够小的时候,团队每个人都可以参与决策,并且理解决策。

如果我们要做创新产品,在公司内部就要想办法去鼓励创新,消除不安全感,让人员相对稳定,给大家相对比较好的福利。同时最好让团队(特别是核心创意团队)始终维持在一个比较小的规模。

*本文根据王信文在混沌研习社的课程内容整理而成,有删节。

本文由混沌研习社(微信公众号:dfscx2014)授权创业邦(微信公众号:ichuangyebang)发布,转载请注明作者信息及来源,违者必究。

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