3M并非只有口罩,它的创新管理更值得学习

中欧商业评论 2020-05-25 13:45

编者按:本文来自微信公众号中欧商业评论(ID: ceibs-cbri),创业邦经授权转载。

后疫情时代,口罩依然是每人的日常必需。而这其中,3M生产的口罩可谓当之无愧的“顶流”,是口罩界绝对的质量保证。

但又有多少人知道,口罩只是3M的冰山一角。事实上,这座多元化巨头的产品库极其丰富,2000年奥运会400米冠军迈克尔·约翰逊的金靴就来自3M研制的Scotchlite™ 24K反光金纤维技术,充满了时代回忆的录音磁带和录像带,更是3M的发明,此外,生活中常用的无痕挂钩、百洁布和拖把,也都是属于3M的创意。

多元化与创新,成了3M的标志性词语。优秀的品质每家企业都想拥有,但是想要像3M一般,成为多元化创新的巨头,做到平均每两天开发三个新产品,将协同效应发挥到极致的企业却少之又少。

在本文中,我们将探究这家多元化创新巨头的成功秘籍,解构3M多元化创新的三部曲。

01 第一部:搭建多元化创新团队

拥有一批精英骨干,是多元化创新三部曲的第一部。3M的创新团队令人艳羡:拥有核心优势的46个技术平台,各自有不同的技术积累、专业人才、基础设施和商业能力,以及拥有7000多名成员、涵盖各种技术领域的技术论坛,构建了3M的多元化创新。

但在这里,我们要更进一层:如果说组成多元化创新的基石是人,而人这个要素,真的只限于公司的研发人员吗?

不止如此。因为有时候,就算团队再强大,再连夜加班、绞尽脑汁,创意并非无限。如果我们细究3M的过往,可以发现大量对优质标的的兼并与收购。

2018年,随着AI技术的推广,3M也想给自家的医疗板块关联更多信息化业务,放眼市场,3M发现M*Modal这家公司拥有云托管AI系统,可以用来“丰富患者的健康记录内容”,且M*Modal收集病人数据并对其进行分析的能力,非常符合3M的需求。

既然M*Modal的技术很不错,那该怎样才能学到这份尖端技术,并且不断创新?

3M的回答很简单:买就得了!于是,3M大手一挥,在2018年末直接斥资10亿美元收购了M*Modal。

2019年,由于3M的医疗健康板块始终在伤口护理方面达不到理想水平,3M又把目光投向了Acelity,这是一家全球先进的伤口护理公司,子公司KCI是高级伤口护理领域最值得信赖的品牌,也是负压伤口疗法领域的领袖。

想要更多伤口护理上的创新,但目前自身的技术水平还不够,怎么办?

没事,买买买!买来后,大家就是一家公司了,共同创新进步。2019年年中,3M以约67亿美元收购全球领先术后护理公司Acelity及其子公司KCL。

类似大手笔收购的故事,在3M已发生过太多次。21世纪以来,3M已经累计收购了70多家公司(表1),而要完成这一切的前提,是企业拥有足够丰厚的钱包,从而才能有底气为研发大胆投入。

3M收购情况

让我们来看3M的营业收入,根据Choice金融数据库,2019年3M的营业收入高达321亿美元,也是这家制造业巨头营业收入连续第七年超过300亿美元,这为3M的技术研发提供了稳定的资金来源,在过去的七年里,从工业制造到医疗保健、安全防护,3M均有所涉猎,反复搜罗收购市面上拥有先进技术的公司。

但从管理学而言,即使钱包足够厚,在企业并购大量标的后,如何能更好地将新旧生产要素组合,让外部团队迅速融入,实现协同创新,也是至关重要的因素。

绝大部分大型企业在搭建管理架构时,都是以便于管理者掌控经营活动为着眼点,采用矩阵型组织,但这样的组织架构往往层级分明,不利于部门间的协调,3M以激发员工创新力为基础,采用了扁平化的组织结构。

小知识:矩阵型组织是把按职能划分的部门和按产品(或项目、服务等)划分的部门结合起来组成一个矩阵。扁平化组织结构的定义是通过减少行政管理层次,裁减冗余人员,从而建立一种紧凑、干练的组织结构。

扁平化组织的人力资源结构层级较少,削弱了上下级的关系,加强了彼此的合作。在3M,跨实验室的合作随处可见,所有实验室都是对员工开放的,这既能避免技术人员在某领域待得太久而出现疲劳,同时也是能提高研发效率,增强跨部门协同。3M的高管对此表示道:“扁平化的组织结构能够最大化地激励员工的创新力,让每一个员工都感觉自己是极富有价值的。”

并且,3M采取的是一种不断能分化出新部门的扁平化组织架构。在3M,员工可以自行组成“创新小组”,开发感兴趣的项目,一旦创意转化成了产品并成功推广,每位小组成员的薪水就会得到提升。当产品销售额达到2000万美元时,原本的“创新小组”就可以升格成为独立的产品部门,小组长也自然变为研发主任。

通过不断新设项目组,并给予成功项目组奖励的措施,3M将公司划分成一个个灵活又平级的小部门,对于外部初来乍到,刚被归入3M的优秀员工而言,只要技术研发实力过关,很有可能就被某一“创新小组”相中,迅速融入3M的大家族,或是因为跨实验室的合作,与3M其他实验室的研究人员彼此熟悉。

不同于自上而下简单分设部门的扁平化组织,3M这份自下而上发展新组织的扁平化架构,给予了员工足够组队的自由,增强了公司内部交流,更好地促进了协同合作,有利于不断激发灵感创新。

02 第二部:实现纪律与想象力的平衡

多元化创新团队的搭建,仅仅是通往成功的第一步。想要鼓励新产品的孵化,还要走上创新三部曲的第二部——给予员工足够的创新时间。

3M提出:研发人员每星期可以拿出15%的工作时间,从事个人感兴趣的研究,甚至可以申请基金作为研发费用,不管这个项目是否能马上带来直接效益。我们生活中常见的便利贴,就是在这项“创新管理时间法则”下诞生的。

1968年,3M科学家斯宾塞·席尔瓦博士利用15%的自由时间发明了一种弱黏性胶水,由于黏性太小而被认为是失败的发明,只好将其束之高阁。70年代,每周都要参加教堂唱诗班活动的3M公司亚特·弗莱深受无法更好地标记赞美诗的困扰,他在诗集里夹了许多小纸片,可是,每当他打开诗集时,纸片便会滑落到地板上。

这时,亚特·弗莱回忆起斯宾塞·席尔瓦曾开发过的弱黏性胶水,两人再次动用了15%的自由时间进行研发,制作了一款可以“粘到书页上也可以轻松揭下来”的书签。1980年,3M推出了这款Post-it ®报事贴,便利贴的出现开辟出一个全新的市场门类,迅速风靡全球,被欧美权威机构评为20世纪改变人类生活方式的十大发明之一。

此外,值得一提的是,3M的“创新管理时间法则”随后被其他企业广泛借鉴,这其中就包括了Google,因此有了Google知名的规矩——“工程师可用20%的时间探索自己的想法”。但最初提出“创新管理时间法则”的公司,其实是3M。

但是,熟悉管理理论的人们会发现,这份15%的自由创新时间与经典管理理论“六西格玛”是相违背的。在“六西格玛”理论中,企业追求的是近乎零缺陷的完美无缺,因此“流程”和“规范”是非常重要的概念。

小知识:“六西格玛”是一种改善企业质量流程管理的技术,以“零缺陷”的完美商业追求,带动质量大幅提高、成本大幅度降低,最终实现财务成效的提升与企业竞争力的突破。

在“六西格玛”的理论环境下,如果斯宾塞·席尔瓦对弱黏性胶水的开发时间过长,那就成了“管理缺陷”,而开发之后无法商用,则成了显而易见的失败,根本不会将研发继续保留,而亚特·弗莱也没有机会,将其再次开发成办公桌上常见的便利贴。

事实上,在3M的百年征程中,曾短暂地推行过“六西格玛”战略。2000年,3M首位外来职业经理人吉姆·麦克纳尼在3M引入了“六西格玛”战略,以节约成本为目的,对于创新实行严格的流程化考核。但创新是一个庞大的概率游戏,在100个创意中,最终成功商业化的可能只有2~3个,而“六西格玛”的推行却让研发人员畏手畏脚,不敢随意设想。

斯坦福大学工商管理学院教授查尔斯·奥赖利曾对此表示:“如果你接管的是一个以创新为驱动的公司,很显然你减少的成本只能是研发经费,但问题是,从长远来看,这对公司是巨大的伤害。”因此,3M的CEO乔治·巴克利很快发现了这个问题,“六西格玛”战略从3M退出,研发人员再度恢复了传统15%的自由创新时间。

但这也并不代表3M对创新管理的彻底“脱轨”。事实上,15%自由创新时间保证了前端研发人员的自我放飞,但对于是否将创意商用,3M具有非常严格的考核。据3M高管介绍,在考核的过程中:“原来只有实验室技术人员参加的项目,一下子会有很多其他的职能团队加入。比如市场部将对客户需求进行分析,制造部分析量产可行性,供应部门分析原材料是否支持,法律法规部门监督是否有不符合法律规定的环节。研发中心的技术人员还要扮演推销者的角色,向审查组的高层推荐自己的产品,还要面对来自其他职能部门的困惑和质疑——是否市场预测不好,竞争对手状况,生产难度或者成本太高,环境保护指标无法完成……”

这份综合了市场需求分析、制造可行性、供应原料提供、法律合规审核的环节,与现实高度挂钩,而身兼销售一职的研发人员,也在一次次对于自身创意的推销中,不断认清市场与客户的实际需求。

比起“六西格玛”的强制性订立规矩,让研发人员被动调整,束手束脚不敢施展抱负,3M通过对“前端研发自由放飞,后端商用严格把控”的模式,让每名研发人员在将创意商用化的过程中,深刻体会到除了高深分子式以外,还要面对层层现实考量,激励研发人员主动进行调整,让创新更贴近市场。

03 第三部:打造允许失败的宽松环境

如果我们细看便利贴发明的时间历程,可以发现从1968年斯宾塞·席尔瓦发明弱黏性胶水起,到1980年3M正式推出Post-itⓇ报事贴,这其中差了整整12年,遑论1968年的那份弱黏性胶水,最初并不具备商业价值。但是对于席尔瓦的这项发明,3M依然给予了足够的耐心。

而这则是3M创新三部曲的最后一部——足够的宽容度。

对多元化创新企业而言,这份宽容尤为重要。毕竟多元化创新更需要时间与灵感,需要与不同部门与文化的人员进行摩擦碰撞,才能找对方向。更何况,除了等待创新以外,从企业管理的角度,这份宽容还有进一步的意义——消除员工的后顾之忧。

3M前CEO麦克奈特常常对员工们说:我们容忍员工犯错误,只要他的动机是好的。他也常常告诉经理:“切勿随意扼杀新的产品或构想,要鼓励实验性的涂鸦,如果你在四周竖起围墙,那你得到的只能是羊;为了发现王子,你必须和无数只青蛙接吻;切勿随便扼杀任何新的构想。”

也正是因此,3M成了人们口中“别人家的公司”。当某位员工创新失败时,公司非但不加以处罚,反而会集体庆祝。公司对创新文化的哲学可谓相当“上道”——如果你不犯错,只能说明你什么都没有做。

至于做错了,或者失败了?没事,庆祝就得了。毕竟“创新”这两个字,本身就蕴含了太多不确定性。

但从管理学的角度而言,这份为了消除员工创新的后顾之忧,因此对员工的创新失败始终笑脸相迎的策略,似乎不符合传统管理理论的“胡萝卜+大棒”。

小知识:“胡萝卜加大棒”是激励方式中的一种。胡萝卜加大棒通常指的是一种奖励与惩罚并存的激励政策;是指运用奖励和惩罚两种手段以诱发人们所要求的行为。

如果我们细看3M的做法,会发现这是3M对于“胡萝卜+大棒”的升级版。在“胡萝卜”方面,为了鼓励创新英雄,3M除了物质激励外,还相当注重荣誉感培养,设立了“季度优胜奖”“专利奖”等激励员工为公司发展作出贡献,并在全球设立3M“奥斯卡奖”,荣获此奖的员工可以和家人一起,在公司高层的陪同下乘坐3M专机到度假胜地尽情玩耍。

更令人瞩目的是3M在“大棒”方面的改良,为了消除研发人员的后顾之忧,3M虽然取消了惩罚,但是引入了“新产品活力指数”(NPVI)考核。

“新产品活力指数”是3M独创的指数,指在每年的销售额中,来自过去五年开发的新产品所占的比例,以此衡量创新的速度和水平,基准值为35%。因此即使业务部门现有产品再大卖,依然要不断寻找新的需求,而研发部门则要根据新需求不断调整,满足新产品商用化的占比。

并且,在指标的考核上,3M也颇有手段。如果两年依然不能达成目标,则会被要求更换业务部门负责人,如果连续三年累积赤字超过200万美元,业务部立刻解散。因此作为部门负责人,必须时刻把控创新的方向与节奏,在漫天横飞的新主意与成本之间找到平衡。

对于每位研发人员而言,3M给予了足够宽松的环境,也愿意为创新而等待。但企业毕竟是利益导向,这份对“大棒”的考核,被加在了整个部门上,公司可以等待一部分创新产品被时间慢慢孵化,但同时,部门必须保证一定比例的产品实现商用。通过对“大棒”措施的改进,3M将创新变成了一种“戴着镣铐的舞蹈”,在对部门实行“新产品活力指数”考核的过程中,让放飞的创意落地变现。

*****

从Scotchgard化织物保护剂到Post-it ®报事贴,从空气净化器到纳米材料擦窗器,这家被称人们称为“除了上帝,什么都造”的公司成立100多年以来,开发了六万多种产品。层出不穷的创意背后,是3M独特的多元化创新三部曲。

詹姆斯·科林斯和杰里·波勒斯在《基业长青》一书中写道:“如果拿生命做赌注,赌我们研究的哪一家公司会在今后50—100年哪一家继续成功和适应,我们会把赌注下在3M上。”但这份多元化创新绝非一蹴而就,而是3M自身足够强大的根基,以及与创新文化相匹配的先进管理理念。

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