编者按：本文来自微信公众号互联网怪盗团（ID：TMTphantom），作者：怪盗团团长裴培，创业邦经授权转载
楔子：两次拜访，两个答案
我拜访过很多次B站。第一次是2018年2月，去看望一个朋友，当时他刚刚决定从B站离职，加入另一家互联网公司。大家都知道，B站很快就要上市了，此时离开似乎不是什么明智的选择。于是我问他：“B站有什么不好吗？”
他对我笑道：“任何公司都有好的地方，也有不好的地方。难以一一详述。”
我具体地问：“你觉得，什么是制约B站长期发展的最大瓶颈？”
在沉思片刻之后，他回答：“B站的中高层尚无法有效地驾驭一家大型互联网平台公司。我的意思不是某个人不行，而是整个管理团队不够成熟。有些人可能被成功冲昏了头脑，有些人则本来就能力不足。”
我说：“人才是可以锻炼和培养的嘛，现在不行，将来未必不行。”
他笑道：“没错，但那是一个漫长而痛苦的过程，在此过程中要付出许多代价。”
2019年11月，我第N次拜访B站，这次是见另一个很信任的朋友。当时市场正在讨论B站的出圈步伐，尤其是“去二次元化”的问题。这位朋友向我表示：“不，我们永远不会取消注册会员的答题机制；不，我们永远不会为了新用户而疏远老用户。出圈将是一个漫长而复杂的过程，重要的是我们从不急功近利。”
我问他：“老资格的B站用户现在不满情绪很大。他们不停地援引陈睿在2016年的发言：‘B站或许会倒闭，但决不会变质’，认为B站已经变质了。”
他非常坚定地回答：“在2016年，我们手里的资源那么少，也没有为了眼前利益而变质；现在，我们手里的资源那么多，而且随时还可以聚拢更多的资源，那就更没有必要变质了。变化是必然的，变质是不可能的。”
时至今日，也就是2021年12月，在目睹B站股价攀上高点、又跌回低点的全过程之后，我们可以公允地认为——我在2018年2月得到的回答是正确的，在2019年11月得到的回答则是错误的。这两组问答，是B站泡沫形成和破灭的最好注脚。由于出圈的步伐过快，达到了“变质”的程度，B站逐渐丧失了其独特性，在财务上也面临越来越大的亏损；由于中高层团队（包括但不限于管理层）缺乏足够的经验和掌控力，B站的执行力始终存在缺陷，尤其是不擅长做一些“重运营”的业务。
下面我们展开谈谈B站发展中的重要时间点，以及它没做好的重点业务，从而得出一个更清晰的图景：B站是如何把一手好牌打烂了的。
1940年6月，法国战役结束后，胜利的德军骑兵走过凯旋门
2016年秋 VS 2018年秋：命运攸关的两个时间节点
B站的整个崛起过程，就是一部“选择大于努力”的教科书：它正确地选择了UGC及PUGC视频这条赛道；它的主要竞争对手（包括但不限于A站）先后自废武功；它在早期的自由散漫的运营风格恰好有利于形成内容生态。无论运气是不是实力的一部分，B站崛起的第一功臣确实是运气，而不是陈睿或李旎。而在2016年秋及2018年秋，B站拿到了两个最大的、堪称量变到质变的运气：前者直接让它具备了上市条件，后者则扫清了进一步发展的重要障碍。
2016年是中国二次元游戏大爆发的第一年：米哈游的《崩坏3》、散爆网络的《少女前线》、腾讯的《火影忍者》均在当年上线并取得不错的战绩。2016年9月，B站代理的《Fate/Grand Order》(FGO)国服也上线了，并迅速成为二次元垂类数一数二的爆款大作。FGO不仅大幅提升了B站的收入和现金流，还证明了B站的游戏发行能力，让投资人看到了巨大的商业化前景。毫不夸张地说，如果没有FGO，B站的上市进程可能要推迟2年以上。
FGO是当时B站能拿到的最好的一张牌，也是最适合新兴公司学习游戏发行业务的一张牌，可以说是绝佳的“新手村练级任务”：
FGO是一款2D回合制弱联机卡牌RPG，运营难度不大，技术要求不高。它的首要竞争力在于IP，其次在于数值，这些都是内容方提供的。作为代理方，B站不需要具备太多的know-how，只需要不出大错即可。
FGO的国服时间线要比日服晚了一年多，B站可以借鉴日服的经验，提前做好准备。例如，某一章剧情会导致在线人数激增、某一张新卡牌可能造成争议，这些都可以按照日服一年多以前的经验办理。俗话说得好，有作业可抄，肯定更容易考高分。
Fate系列在B站本来就是顶级热门IP，死忠粉丝无不盼望着B站代理的FGO上线。在FGO国服开放初期，大批流量都是来自粉丝自发的二次创作，而非B站的官方导流。B站的“二次元社区 + 二次元IP游戏”形成了一个强大的生态闭环。
在当时，日系顶级二次元IP手游引进中国的案例还不多见。无论由谁来代理Fate系列的手游，都有望取得不错的战绩；而B站敏锐地捕捉到了这个战机。
在FGO大获成功之后，B站又于2017年初取得了国产二次元游戏《碧蓝航线》的代理权。《碧蓝航线》没有FGO那么成功，但战绩也算不错了。这两次接踵而来的胜利，大幅提升了B站在游戏行业和投资人圈子中的地位。资本市场开始畅想，或许B站能成为二次元游戏领域的“小腾讯”：游戏业务提供的现金流可以支撑视频社区的发展，而视频社区则可以为游戏业务提供高质量的流量。在B站上市前后，广告业务还非常孱弱、大会员等增值服务刚刚起步时，投资人最关注的就是游戏业务的产品线。B站也确实在招股书和PPT当中列出了一大串代理游戏产品的名字，其中不乏非常热门的二次元IP。
然而，2018年又发生了一系列大事，给了B站游戏业务比较沉重的打击，也迫使B站管理层重新检讨发展战略：
从2018年3月至12月，游戏版号暂停发放，进口游戏版号更是直到2019年3月才恢复。B站上市前夕准备的代理产品，许多都错过了最佳发行时机，有些干脆就没了下文。这就直接制约了B站上市初期的游戏业务表现，并对B站的股价造成了不利影响。
FGO运营过程中出现了一些问题，从玩家口中的“良心运营”变成了玩家口诛笔伐的对象。尤其是“B站周年庆不带FGO玩”，在社交媒体上引发了非常不良的反馈。B站管理层由此意识到，游戏的钱没那么好赚，自家的游戏发行/运营团队其实还很不成熟。
“二次元文化”在主流媒体上有被污名化的趋势，国家对二次元内容的审核日趋严格。2018年8月，由于平台部分番剧的尺度问题，B站APP下架审查一个月。大概就是在这个时间点，B站管理层和投资人都在严肃考虑：即便是为了降低风险，也有必要脱离“二次元文化”，转向更主流的内容生态。
有趣的是，就在B站加快“去二次元化”进程的时候，二次元产业在国内面临的环境却有所好转。2018年10月，安倍首相访华之后，中日经济文化交流进入了一个蜜月期，大批日本电影、番剧、游戏得以引进，主流媒体对二次元文化的批判也有所减轻。2019-2020年，遂成为中国二次元内容大爆发的两年：以《明日方舟》《战双帕弥什》《原神》为代表的游戏，以《哪吒之魔童降世》为代表的国创电影，以及数量庞大的国创番剧、漫画，在商业价值和口碑上均取得了较大的突破。直到2021年，随着国内外环境的剧烈变化，二次元文化的“蜜月期”才告一段落，转向全面收紧。
我们是否可以说，B站由于忙于出圈、淡化二次元色彩，从而完美地错过了二次元产业的蜜月期？不。就算B站在2018年没有做出“出圈”的决策，它也很难享受到二次元内容爆发的红利。因为，在2019-2020年的“蜜月期”，最赚钱的二次元内容仍然是游戏，而且是原创IP的自研游戏，而日系进口游戏反而退居不太重要的位置。对于自研能力很弱、主要依靠代理进口游戏的B站而言，这个趋势是非常不利的。
巧妇难为无米之炊，日系二次元游戏已经日渐衰落，而国内游戏开发商更倾向于把优质内容留给自己发行；就算要给第三方，也是给腾讯；就算不给腾讯，还有字节跳动在虎视眈眈。过去三年，B站仅仅发行了《公主连结》这一个真正意义上的长线爆款；此前的《双生视界》和此后的《坎公骑冠剑》均只能算差强人意。在米哈游、鹰角、叠纸这样的自研二次元大厂面前，B站游戏已经彻底落伍了。现在，大部分游戏厂商仅仅将B站视为一个还不错的联运渠道而已。
2016年秋，B站游戏业务取得了梦幻般的开局，投资者为“社区 + 内容”深度结合的商业模式而欢欣鼓舞；到了2018年秋，B站游戏业务却已经颓势尽显，从而促使B站管理层坚定了“去二次元化”的决心。这个转折的关键就在于，B站做不好自研游戏。准确的说，B站做不好包括游戏在内的一切自研内容，这一点已经被历史反复证明。当2021年8月，B站管理层宣布“希望将自研游戏收入占比提升到游戏业务整体收入的50%以上”时，资本市场已经不太相信了。
这就构成了2021年B站困局的基础：游戏这个现金牛业务（也是唯一赚钱的业务）不再增长，而社区业务还是一如既往地烧钱，由此导致了亏损的无节制扩张。很多投资人正确地意识到，B站最需要的就是一个爆款自研游戏，可惜它一时半会拿不出来，很可能今后几年都拿不出来。这是为什么呢？我们将在下一章详细论述。
企业文化决定了B站做不好自研游戏业务
首先，我们必须公允地指出：绝大部分平台公司都做不好内容。在国内，能够在平台和内容两方面都取得领先地位的仅有腾讯一家；放眼国外，也仅有微软、任天堂、奈飞等寥寥几家。最近几年，谷歌、亚马逊、Facebook等美国互联网巨头都尝试过做游戏内容，也都没有取得多少成就。阿里巴巴从2014年开始做游戏，直到2019年才拿出第一个像样的爆款；字节跳动从2017年开始巨资投入游戏，迄今也只拿出了《海贼王》等少数爆款。对于B站这样的视频平台而言，做不成游戏内容才是正常的，我们完全没有必要苛责它的游戏团队。
问题在于。总有人不信邪。很多投资者认为，B站理应比一般的平台“更懂内容”，而且早已在游戏发行上打开了局面，没有理由做不好自研。B站管理层也高度重视游戏业务，至今仍在通过各种手段扩大自研团队。如果阿里游戏花了五年时间就打开了自研产品的局面，为什么B站不能在今年或明年打开局面？
我的观点恰恰相反：B站的企业文化决定了它能做出一个百花齐放的视频社区，却恰恰做不出重量级的自研内容。在骨子里，B站从来不是一个“内容公司”（尽管人们经常误以为它有“内容属性”），而是典型的“平台公司”。由于缺乏历史机遇，B站不可能像十多年前的腾讯一样，自然演变为一个“平台 + 内容”的公司。
B站的企业文化，一言以蔽之，就是“佛系”——往好的一面说，是“自由”；往坏的一面说，是“慵懒”。B站的组织架构比较松散，不强调执行力，不像许多互联网公司那样变态地加班。它的中基层人员流动性极大，很多业务团队一直处于变动中，从来没有达到成熟状态。它的HR系统不会像阿里那样，自上而下地灌输成型的企业文化和价值观；也不会像字节跳动那样，高度重视培训和组织效率。有人可能认为腾讯的组织体系已经够松散的了，但腾讯其实是“外松内紧”（尤其是要害部门非常紧），B站则是“一松到底”。如果你与B站的运营或商业化部门打过交道，应该会很赞成我的上述观点。
B站的“佛系文化”和“松散组织”，恰恰对它的内容生态产生了积极的作用。其实，要建立一个以UGC/PUGC为主的内容平台，运营方并不需要做太多事情，尤其不需要主动折腾；运营方只需要设立良好的规则，维持良好的社区氛围，给内容创作者足够的空间就可以了。这就是所谓的“无为而治”或“积极不干预”。在2018年以前，B站社区规模还不太大的时候，“无为而治”就是它的一项核心竞争力！
怪不得B站老用户总是对2018年以前的好时光念念不忘、认为陈睿导致了B站的变质。他们怀念的不一定是“二次元文化”（很多老用户并非宅男宅女），而是那种物竞天择、自由散漫的风气。当时的B站并不会对少数头部UP主进行造神，也不会积极引进流量明星，也很少官方下场“造梗玩梗”；当时的B站确实是由广大用户自己引领潮流的。现在，B站的社区运营已经越来越不自由散漫了，但是B站组织文化的佛系却是刻在骨子里的，很难在一朝一夕改变。
佛系的人，是做不好游戏内容的。准确地说，任何工业化的内容（游戏、影视剧、动漫番剧等）都需要以下各种因素的配合：
完美主义、思想偏激、语不惊人死不休的创作者。每个成功的自研游戏，背后都有至少一个“不疯魔不成活”的策划。如果不对自己的内容抱有强烈的使命感，是不可能做出优质爆款内容的。
具备高度纪律性和强大执行力的制作团队。游戏是一门高度工业化的内容生意，魔鬼全在细节之中。哪怕有一个天才的策划班底，若不能高效率、高质量的执行，也等于白搭。
高层赋予足够的时间、足够的资源。这一点尤其重要：微软能在自研游戏上取得成功，而谷歌不能，是因为前者愿意二十年如一日的投入，而后者只投入了两年就撑不下去了。要对游戏业务产生三分钟热度很容易，但要在发展不善的情况下忍耐三年以上就很不容易了。
在2017年下半年的“吃鸡大战”当中，腾讯和网易这两家中国最成功的游戏公司，充分展现了内容制作的严肃性和纪律性：双方都进行了“死亡行军”式的加班加点开发，就连开发人员的夜宵都是直接送到办公室；大批其他项目被砍掉，精锐研发团队被聚集在“吃鸡”项目当中；CEO/COO级别的管理层均对“吃鸡”游戏倾注了大量注意力，赋予其资源分配的最高优先级；双方还都对对方的产品开发进行了无孔不入的侦察和刺探。这不仅是一场组织动员力的对抗，也是意志力的比拼。最后，腾讯以微弱优势赢下了这一局，但网易也取得了一定的成功。
这样的事情，在B站的组织文化之下是不可能发生的。坦白说，哪怕我们穿越回到2018年，把《原神》的策划大纲拿给B站游戏团队看，以后者的执行力也很难在2020年之内把它开发出来。以B站游戏业务的人员流动性，我们实在很难想象任何大型项目能得到长期、良好的开发。
当然，要克服上述弱点也不是没有办法。最省时省力的办法就是：依靠不计成本的挖角或并购，建立一个庞大而独立、具备较强战斗力的游戏研发团队。事实上，字节跳动就是这样做的，它既从腾讯、网易挖走了大批人才，又进行了多起大规模并购。问题在于，B站的规模没有那么大，也无法为游戏研发人才提供特别有吸引力的待遇。字节跳动或阿里巴巴确实有可能用钱砸下一些顶尖游戏策划或制作人，但是B站不太可能。在并购方面就更是如此了——只有腾讯和字节跳动都忽略了的游戏公司，才轮得到B站投资或收购，这样的公司能有多高的质量？
1941年7月，德军装甲部队入侵苏联境内的拉脱维亚
B站的基本问题：UP主赚钱极难，而且分配不均
在历史上，B站的商业化很不发达，从而导致了UP主缺乏赚钱门路，只能“用爱发电”。我们的调查显示，100万粉丝量级的B站UP主（已经比较接近百大门槛），年收入往往只有60-80万不等，少数热门垂类的才可能突破百万。在B站花火平台，你可以看到：10-20万粉丝量级的腰部UP主，广告商单报价往往只有1万元左右——请记住，这是一条的报价，而不是每分钟的报价；其中还包括了B站平台的佣金。
要知道，在B站经营粉丝的难度，本来就远远大于其他平台。视频创作者的共识是：B站的一个粉丝相当于抖音或快手的10个粉丝，微博的15-20个粉丝。B站用户对内容的要求非常苛刻，对于低质量内容的容忍度极低。在B站当UP主，对时间精力的消耗极大，获得的收入却极少。在2019-2020年B站出圈的过程中，很多人跃跃欲试地加入了B站UP主的行列；其中很多人都因为完全看不到自给自足的希望而退圈了。
所以，过去三年当中，B站的腰部和准头部UP主一直在被各种平台挖：2019-20年西瓜视频非常活跃，2021年腾讯企鹅号的“黎明计划”引发了巨大争议，就连百度百家号也能撬动一些B站UP主。B站的内容创作生态没有出现根本性松动，与其说是因为它自己做得好，不如说是竞争对手更烂、更不值得托付。问题在于，我们总不能把希望寄托在“比烂”上；只要B站UP主的赚钱问题得不到解决，B站的内容生态就谈不上稳固。游戏业务做不好，最多只是影响到财务业绩；UP主生态一旦出现松动，则会影响整个B站的根基。
遗憾的是，B站UP主赚钱难的问题不太可能在短期内得到解决，原因如下：
首先，B站没有贴片广告，从而导致了广告库存的先天不足。B站又不像抖音那样采取沉浸式单页信息流界面，从而也很难在内容之间自然地插入广告。因此，B站只能致力于开发另外两种广告形式：UP主的深度定制广告（俗称“恰饭视频”），以及跨年晚会等重大活动的植入广告。但是，这两种形式的效率较低、广告位有限。只要广告库存的问题不解决，B站的商业化盘子就不可能做的很大，能分给UP主的就更少了。
要解决广告库存的问题似乎也很容易：若能增加贴片广告，或者把界面改成抖音那样的沉浸式信息流不就可以了？尤其是前者，很多投资人一直在盼望呢！然而，B站管理层比任何人都清楚：“无贴片广告”是B站吸引年轻用户的一个重要亮点。增加贴片广告，不仅意味着背弃对老用户的承诺，也意味着大幅降低新用户的体验。更何况B站的大部分PUGC内容长度较短，5-10分钟的视频能贴多长的广告，又能有多高的转化率？我们相信，只要B站管理层保持清醒的头脑，就不会轻言增加贴片广告。
至于把界面改成抖音那样，就更不用说了——B站毕竟是一个以横屏中视频为主的平台，而不是抖音那样的竖屏短视频平台。快手、微视乃至微信视频号都可以学习抖音，但B站学习抖音就有点无厘头了。而且，B站内容的平均长度远远高于抖音，就算学习抖音，在内容之间也插入不了多少广告。
其次，B站的广告销售能力不强，这也要归咎于“佛系文化”。广告销售是一门体力活，需要高度的主动性，以及放下身段经营客户的态度。字节跳动广告业务的强大，很大程度上是因为销售团队（包括代理商团队）的战斗力；腾讯广告在2018年9月全面改组之后，战斗力也有了很大提升。坦白说，广告销售人员必须像打了鸡血一样没羞没臊地劳作，才能卖出更多广告、卖出更好的价钱。而B站任何部门的工作氛围都与“打鸡血”相去甚远。
如果整个互联网广告的盘子还在快速增长倒也罢了，因为B站平台具备一定的独特性，广告主总归会找上门来。问题在于，进入2021年，随着教育行业被限制、游戏行业遭遇挫折，互联网广告的整体增速大幅放缓（甚至可能已经不再增长）。现在，广告主普遍希望缩短交易链条、直接创造销售，这就是直播带货大行其道的根本原因。遗憾的是，B站在本质上是个媒体平台，与小红书、微博一样，不太适合带货。自从2018年底尝试推出橱窗和带货链接功能以来，直到今天，B站的带货仍然处于初级阶段。
再次，B站目前的策略是依托少数头部UP主去吸引广告主，这确实是对平台最有利的策略，但对广大腰部UP主明显不太友好。如果你在B站做过投放，或者参与过B站的广告招商活动，就会发现：B站会优先向你推荐那些上千万粉丝的超级UP主（前提是你的预算足够），还可能推出一些“套餐”，例如头部UP主定制广告 + B站APP官方广告位。
B站扶持头部的逻辑很好理解：头部UP主的客单价高，与其去运营数以千计的腰部UP主，还不如服务好几十个头部UP主。而且，广告主一般都听说过头部UP主的名字，对他们的特色比较熟悉，不需要销售人员进行教育。结果就是，头部UP主赚得盆满钵满，但是准头部和腰部UP主很难分到一杯羹，UP主内部的分配不匀日趋严重。
在理论上，B站腰部UP主可以通过花火计划拿到广告商单，就像抖音腰部网红通过星图拿到商单一样。在现实中，花火计划的对广告主的覆盖却很窄，撮合效率很低；UP主往往需要自己找到广告主，再引导它们通过花火平台下单。为什么花火的效率这么低呢？或许是因为算法不够好，或许是因为运营不给力。总而言之，要在短期内通过花火解决UP主的生计问题，纯属天方夜谭。
最后，还需要指出一点：B站过于年轻化的用户群、过于依赖“造梗玩梗”的运营思路，在本质上就是不利于商业化的。也就是说，B站在用户和内容层面的“出圈”，恰好构成了对商业化的釜底抽薪。由此导致了在许多垂类，虽然UP主拿到的流量不少、看起来很热闹，对广告主的吸引力却谈不上多高。这个话题过于复杂，请允许我们留待下一章展开探讨。
1943年7月，库尔斯克会战中的德军摩托化步兵
“出圈”战略的后果：商业化潜力与用户没有成比例增长
与资本市场的刻板印象不同，2018年以前的B站用户群远远没有今天这样“年轻”。B站老用户集中在80后至95前的年龄段，在B站上市前后，他们大部分已经踏入社会，甚至成为社会中坚力量。如果B站执行的是稳扎稳打的“有序出圈”，那么它是有可能做到全用户、全年龄段覆盖的，也有可能让新老用户融洽相处。事实却截然相反，2018年以来B站的“出圈”过于激进，在很大程度上挤出了老用户，并引发了各类用户无休止的矛盾：
B站过于注重用户增速。仅仅2020年一年，MAU就增长了55%（代价是营销费用增长了近两倍）。如此剧烈的用户扩张，不可避免地撕裂了原有的社区氛围，使得新老用户的“代沟”日益明显。
B站并不长于算法，未能通过算法推荐机制建立“信息茧房”、对不同层级的用户进行区隔。从这个角度看，B站更像微博，存在所谓“全站性话题”；而不像抖音、快手，能为不同的人提供不同的话题。
为了最大限度地达到“出圈”的宣传效应，B站运营人员热衷于“造梗玩梗”；近年来，B站的热门内容基本都是围绕着当时的“热梗”。问题在于，不是所有人都喜欢玩梗，也不是每个“热梗”都适用于多数用户。
2019年以来，B站越来越热衷于引入流量明星，从而达到吸引他们粉丝的目的。这导致了B站日益“饭圈化”，而新增的饭圈用户与二次元老用户之间普遍存在互相敌视的情绪，社区氛围可谓坐上了火药桶。
由此导致的结果是B站用户越来越年轻（残存的老用户也越来越不活跃），从“全年龄平台”变成了“Z世代平台”。这固然可以让资本市场欢欣鼓舞，对商业化却是大大不利。我们只需要问一个问题：年轻人，尤其是尚未踏入社会的学生，能有多高的消费能力？
显然，全世界的年轻人、任何时代的年轻人，在踏入社会取得收入之前，消费能力都是比较低的。你当然可以说，未来属于他们，早晚有一天他们会有钱花的；可是远水难解近渴。而且，以中国互联网行业的变化速度，等到这一代年轻人长大了，他们还会对B站留下多少感情？这要打一个很大的问号。
举一个很简单的例子：在B站（以及在任何视频平台），汽车类UP主是最赚钱的；但是B站汽车类UP主的数量较少，而且粉丝变现效率还是比不上竞品平台。因为B站用户的平均年龄太低，普遍还没到买车的时间点，而且对汽车类内容的兴趣也远没有游戏类、搞笑类、歌舞类那么高。或许正是因为注意到了这一点，B站从2019年开始主推“知识区”，努力提升“泛知识内容”的占比；这样做确实产生了一些效果，但还远远不够。
大部分广告主对B站的态度是矛盾的：它们固然不愿意错过向Z世代宣传的机会，但也清楚地知道这种宣传很难转化为销售。因此，B站对他们而言只是一个品牌宣传渠道。进入2021年，B站的社区氛围对于许多大广告主（尤其是互联网巨头）变得越来越不友好，这就进一步限制了它的商业化潜力。
与此同时，“出圈”还限制了B站游戏变现的效率。无论过去还是将来，B站游戏业务都是以二次元产品为核心，而B站社区“二次元浓度”正在不断降低，由此必然会导致对游戏导流效率不利。有人或许会认为，即便“二次元浓度”降低了，整个B站对二次元有兴趣的用户总数可能还是上升的，所以游戏导流效率不会下降；这个逻辑并不成立。“二次元浓度”的降低，体现为二次元内容占比下降、UP主进行游戏二创的兴趣降低，以及二次元社区讨论氛围的瓦解。我们只需要对比一下2016年和2021年B站对Fate系列的二创活跃程度，就能清晰地看到变化。
不要误会，现在B站仍然具备着一定的二次元游戏导流能力。然而，它不再能像五年前一样，寄希望于UP主群体自发通过二创完成导流了；它不得不更多地依靠硬广告、官方活动、官方造梗去“强推”游戏。后者的效率怎么可能赶得上前者？
总而言之，B站过于激进的“出圈”，在导致用户过于年轻化的同时，限制了自身的商业化潜力（包括广告商业化和游戏商业化）。B站的商业化潜力与用户数量未能实现同比例增长。在资本市场比较乐观的时候，投资者愿意忽视这一点，一厢情愿地认为B站能很快解决这个问题；但是当资本市场热度下降，投资者就趋于冷静，开始用脚投票。这就导致了B站股价的一落千丈。
B站的执行力跟不上用户增长，这是个问题
在最近三年的“出圈”过程中，B站的执行力没有赶上用户规模的扩张，由此引发了一系列不良的后果。要知道，在运营2000万DAU的社区时，平台管理者可以“佛系”一点，任凭事态在一定范围内自行发展；可是在运营6000万DAU的社区时，“佛系”就是一剂毒药，很容易酿成不可控的局面。
2021年初的“LexBurner炮轰《无职转生》事件”，就是B站执行力低下在各个层次的一个集中体现：
《无职转生》是2020年1月B站的重点推介番剧，拿到了大量官方流量。原则上，内容运营和审核团队应该做出详尽的风险分析，提前确定风险对策。在当前的互联网环境下，《无职转生》不引发争议是不可能的，关键看怎么应对。结果我们都知道了，B站的内容运营团队好像完全没有准备。
对于LexBurner这样的顶级UP主，B站肯定有专人对接，甚至有不止一个人处理各方面事务。在闹出争议言论之后，B站没有想办法控制影响、降低损失，反而简单粗暴地一封了事，还发了一篇极富争议的公告。我很难想象任何一个其他内容平台会做出如此业余的反应。
在对外沟通的过程中，B站的公关、市场团队也没有存在感。下架《无职转生》也就罢了，还偏偏来个“突发技术原因”；封杀LexBurner也就罢了，还偏偏要附带“提起法律诉讼”；展开内容整治专项行动也就罢了，还偏偏写个“我们不希望看到大家陷入无休止的愤怒情绪和争吵中”。这种沟通能力应该打负分。
为了压下话题，B站社区运营不停地删帖、禁言，希望尽可能让相关讨论在B站消失。问题在于，B站又管不到微博、豆瓣、微信公众号，被激怒的用户跑到别处照样能干大事。面对争议话题，有时候需要堵，有时候需要疏，有时候需要又堵又疏。这一波B站只知道堵，达不到及格线。
其实，“《无职转生》事件”就是B站二次元用户和饭圈用户之间文化冲突的一次集中体现。LexBurner这个主播本来是做二次元内容起家，过去几年却吸收了不少饭圈流量。所以，他对《无职转生》的炮轰，引发了老牌二次元用户的不满，认为纯属过河拆桥；B站对他的封禁，又引发了饭圈用户的不满，认为纯属拉偏架。直到2021年12月，此事终于以LexBurner同意缴纳2000万元罚款换取解封而告终；问题在于，这种事情肯定不会是最后一次。
平心而论，B站已经在努力消弭新老用户的文化冲突了——它努力通过算法、分区、社交关系，尽量给用户贴上精细的标签，把“老用户”和“新用户”隔离开来。问题在于，B站的算法本来就不强（前几年更弱），严重依赖人工运营，标签精确度不高；而且，B站官方一直在亲自下场“造神”，这样就很难实现不同类型用户之间的真正隔离。
我们会发现，凡是需要高效率、强运营的业务，B站往往发展的不好，收入起不来。问题在于，B站现在着重发展的业务，几乎都是需要强运营的业务！按照这个势头发展下去，B站的收入增速实在堪忧，收入天花板肯定比大家想象的低：
- B站做电商已经三年了，至今收入也几乎可以忽略不计，因为电商需要强运营；
- B站广告至今还是以品牌为主、效果为辅，因为效果广告需要很强的执行力；
- 自研游戏和内容更不用说，这是个很苦很累的活儿，不是文恬武嬉就能办好的。
2020年2-3月，疫情期间，B站还出现过审核通道严重不畅、一个视频要审十几个小时的奇观。一方面，B站审核人手本来就少；另一方面，审核团队还有很多人在武汉。后来B站痛定思痛，大规模扩张审核团队，与自己比确实有进步，与竞争对手比还是效率低不少。不信你可以试试看。
B站的执行力低下，一方面可能如同本文开头所说，是因为管理层的经验不足或能力不够；另一方面必须归咎于中基层人员流动性太高，而这又是缘于员工薪酬太低。“B站薪酬是互联网行业平均薪酬打八折”，是一个市面上流行的段子，虽然未必真实，却也体现了B站薪酬缺乏竞争力。不过，B站管理层似乎注意到了这个问题，在2021年大幅度提高了中基层员工的薪酬。在互联网整体环境不太明朗的情况下，我们相信，今后几年B站的员工流失率应该会大幅下降。
然而，这就能解决问题吗？“佛系”的组织文化，在过去多年一直深深地烙在B站的DNA里。要改变多年以来的文化，其难度要远远大于扩张用户基数。 只要B站还在快速出圈，执行力低下的问题就很难解决。因为B站团队战斗力的提升永远跟不上用户基数提升；如果跟上了，那可能意味着用户高增长的时期已经过去了，那会是好消息吗？
1945年5月，苏军战士将红旗插上德国国会大厦
结语：成也萧何，败也萧何
2021年，我读到的最有价值的一套书，是美国历史学家罗伯特·奇蒂诺撰写的《国防军》系列，分为《国防军：折戟沉沙(1942)》《国防军：节节败退(1943)》以及《国防军：垂死挣扎(1944-1945)》三部。这套书致力于解答一个问题：为什么在1942年不可一世、主宰了大半个欧洲、兵锋直抵斯大林格勒和阿拉曼的德国国防军，在此后短短的两年半之内就迎来了灭亡的命运？从柏林出发，他们轻而易举地拿下了华沙、巴黎、基辅，还差点拿下莫斯科、列宁格勒、亚历山大港；可是他们怎么又如此轻而易举地被推回了柏林呢？
罗伯特·奇蒂诺的回答是：这一切都是“德式兵法”的必然结果。自从腓特烈大帝以来，普鲁士-德意志兵法的基础就是依托内线，注重基层作战素质，打一系列短促的运动战、歼灭战，从而在较短的时间内消灭拥有强大资源的敌人。 因此，普鲁士-德意志军队从一开始就不重视后勤、不重视大战略，尤其是不擅长旷日持久的消耗战。当第一次世界大战演变成静态的堑壕战时，德意志第二帝国失败的命运就已经注定；当第二次世界大战演变成在三个大洲、三个大洋同时进行的世界性总体战时，德意志第三帝国即便仍能打出一系列漂亮的歼灭战，其失败的命运也是已经注定了的。
过去三年多，B站的成长，基本是沿着资本市场在牛市状态（或乐观状态）下所喜欢的轨迹而进行的：
- 资本市场喜欢用户增长，B站就不计成本地扩张用户基数；
- 资本市场喜欢年轻用户，B站就注重吸引“Z世代”用户；
- 资本市场喜欢多元化的内容，B站就强调“出圈”和“去二次元化”；
- 资本市场喜欢多元化的业务，B站就淡化游戏业务，集中资源发展不赚钱的广告和增值服务业务；
- 资本市场喜欢通过并购实现快速扩张，B站就进行了一系列乏善可陈的并购和投资。
问题在于，资本市场不能代替公司管理层和业务人员去执行战略。资本市场在大部分情况下只是后视镜，没有先见之明。只知道迎合资本市场的公司，或许在短期能取得很高的估值，在长期却往往会走上错误的道路。因为在短期，市场是个投票器；而在长期，市场是个称重计。命运所给予的一切馈赠，在暗中都标好了价格，只是我们当初未必知道。
我们不需要过度苛责以陈睿为首的B站管理层。假使换了我们当中的某个人坐在他当初的位置上，也未必能做出更好的选择——因为我们既不能在短期内改变B站的组织文化，也不能改变游戏等内容行业的监管趋势，更不能改变资本市场的喜好。把B站面临的问题完全归咎于陈睿是没有道理的，就像把德军在两次世界大战中的失败完全归咎于最高统帅是没有道理的。
B站将继续作为一个重要的PUGC视频平台而存在下去。它手里还有足够的现金，在短期内生存无虞。只要它不再激进地扩大用户基数、不再盲目进行并购和内容采购，它的亏损率是可以收窄的。B站管理层仍然具备比较清醒的头脑，这就决定了它会在未来相当长的时间生存下去，并且保持细分行业的领导地位，就像微博、知乎、爱奇艺、小红书的现状一样。
但是，B站或许再也无法回到2021年初的那个估值水平了。那个水平本来就是不理智的，失去了也没有什么可惋惜的。
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