创业19年，商业智能软件厂商帆软走出了一条独特的路径。
一方面，连续八年稳居国内BI市场第一，是国内BI市场和零代码市场的“双料冠军”。另一方面，帆软一开始拒绝了资本的诱惑，坚持不融资、不上市，堪称软件界“小华为”，把每年的利润分享给员工，让他们能够在无锡、南京等二线城市有房、有车、有存款，安居乐业，在业内也被称为软件界“胖东来”。
但在这背后，管理层曾下达了两个核心动作：少养二开团队，少“逼”产品改需求。因此，这19年的沉淀，让帆软只有FineReport、FineBI、简道云这三款标准化的核心产品。
凭借这些产品，帆软2015年营收1亿，2020年突破10亿，是国内首个年营收破10亿大关的BI厂商，在5年内实现10倍增长。到2024年，这一数字攀升至15.7亿元，帆软也是To B软件行业为数不多正向盈利的企业。
制造业有“灯塔工厂”作为先进标杆，帆软或许就是中国软件行业的“灯塔工厂”。在持续增长的表象背后，是CEO陈炎对企业精细化管理的追求，他将管理理念渗透到产品研发与组织运营之中，让帆软摸索出一条健康发展的节奏。
帆软CEO陈炎
正是这套能让帆软稳健增长的“内部机制”，至今仍是软件行业最想破解的秘密。
数智领导力
正在成为企业的核心竞争力
2022年，帆软的营收增长18%，年底却差点连年终奖都不够发，也就是这一年，陈炎把自己的收入投进了员工年终奖金池。
但2023年年底，帆软的窘态不再，尽管当年营收增幅只有8%，“但有的团队的年终奖却高得有点不敢发，”陈炎说，他把这前后一年的变化，归根于在内部用数据来抓了经营管理。
经营管理，是近几年陈炎做得最多的功课。
2019年前后，帆软的规模超过千人，靠单纯的“人治”已难以支撑。他带着管理层开始系统学习华为，把从华为请来的顾问请进公司“陪跑”业务，还把不同层级员工派出去，到优秀企业“取经”。
帆软CEO陈炎
在这过程中，陈炎发现：数据管理避免了很多经营上的浪费，提升利润率。
“过去我们做战略决策，更像在做语文题，靠文字描述和拍脑袋编数据支撑观点。”陈炎说，而如今，公司的财务可以做出可数据分析的报表，由管理层来做解读，从中发现一些市场的机会点来做战略决策，比如哪些细分行业值得做，海外哪些市场更有潜力。
这更像完成一道语文和数学相结合的题目。
这种转变的关键，是陈炎对“数智领导力”的深刻理解。在陈炎看来，数智领导力的本质是让人机协同，实现运营或制造方面的提效，从而实现经营效益的提升。
但要真正把数智化管理做成，难度并不小。陈炎认为，企业先要过三道“坎”：第一，业务必须先理顺；第二，数据质量要过关；第三，是员工思维的转变，“管理层不可能天天靠PUA去推动员工，这就必须靠一种吸引的机制，才能真正实现思维的转型。”陈炎说。
对于帆软来说，像财务、人事、IT等中后台人员，是这次数智化转型培养的重点。
过去，中后台部门在公司内存在感不足；但随着数据驱动的深入，财务、人事、IT等中后台部门的价值被重新看见。数据不仅算清账本，还成为让业务一线与中后台互相理解的桥梁。财务、人事、IT部门员工拿出硬数据支持业务，现身说法帮助业务拿下客户，赢得业务一线的尊重与点赞。
外部环境也在变化。随着数智化转型在国内铺开，尤其2025年还是中小企业数智化转型关键三年的开局之年，数智化开始向管理端延伸。
帆软的客户也发生了一些变化，以前对接的大多是企业里的IT，但如今对接的很多是业务部门一号位。尽管陈炎和一号位的交流，更多是企业文化和经营理念层面，但客户走进帆软，看到的改变依然能够打动他们。
“因为很多一号位不是特别懂数智化，但我们通过帆软这个活生生的案例展现给他，让他理解数智化能解决这么多问题，会对客户有一个全新的冲击。”陈炎说。数智化管理的理念，也逐渐从帆软内部延伸到客户身上。
陈炎坦言，企业客户买软件的目的，其实是提升组织能力。学习华为时，他就学到了这套框架，把企业的组织能力分为三大块：IT、流程和组织。
基于这三点，帆软为企业客户提供三方面服务：IT方面，帆软提供了BI工具，可以像乐高一样灵活组合，让企业客户配置系统；流程方面，体现在帆软举办的各种客户交流活动，在活动中，企业客户可以了解到帆软习得的最佳实践；组织方面，帆软为企业客户提供数字人才培养服务，从而壮大组织。
帆软在数智管理上的探索，已经不仅是企业内部的成长动力，更成为对行业的启发。这也向外界展示了一种新的竞争力：以IT、流程、组织为切面，依靠数智化管理，实现企业效率和效益的双重提升。
产品的复利逻辑
不坑客户才是真正价值
在软件行业里，定制化项目往往来钱快，尤其在创业早期，对现金流紧张的公司来说简直是救命稻草。因此，行业里很难看到一家不做代码定制的厂商。
但帆软正是这样一家厂商。
陈炎用坚持高度的产品化，来概括帆软的产品哲学，“核心是要看产品的盈利，不盈利就代表产品要么不够产品化，需要大量定制，要么是难交付，需要太多的实施服务，说明这不是个产品，只是个项目，我就没必要去投入。”
不过在早期的成长中，帆软也走过定制化的弯路。
这源于创业初期的野心。2008年，团队还是只有几个人，陈炎想做出信息化系统，解决掉企业的信息化所有问题，这就包含门户功能、流程功能、录入系统、展现系统。但时至今日，帆软其实做的还是以展现和分析系统为主。
为野心按下暂停键的是，帆软和某集团当时签下的16万单子。前方销售团队打包票，说能解决客户的所有问题。但服务过程中，团队做出来的是实验室产品，完全无法商业化，而且也不能完全满足客户的要求。客户本来给帆软8万作为辛苦费，但陈炎一分没要。
这次乌龙，让陈炎回到现实，学会克制。
对内，他和团队专注做好起家的报表产品；对外，他们筛选了早期的服务客户，以软件公司和数字化水平比较高的中小客户为主。
直到2013年，帆软在报表市场做到了国内第一。陈炎才觉得，是时候拓展客群，开始做部分客户的配置实施服务，但仅限帮助客户做数据分析报表。同时，帆软推出自助式 BI 工具——FineBI，让客户在末端能够更加灵活地使用产品，推动了BI行业自助分析的浪潮。
面对行业潮流与短期诱惑，帆软和陈炎选择一条更慢的路：守住产品的统一架构，尽量不做代码定制，坚持产品标准化，这是战术上的长期主义。而在战略上的长期主义，也就体现在以客户为中心原则。
2018年，陈炎做了一个艰难的决定——砍掉投入快一年的数据挖掘产品。当时几乎所有友商都在推，销售团队也觉得没有数据挖掘产品，在竞标过程中会吃亏。
陈炎却意识到：大多数客户的数据质量根本不行，手上也没有博士团队会使用这种软件，卖出去只会被束之高阁，反而会让客户觉得被欺骗。“与其赚一笔快钱，不如不做。做了就是在坑客户。”陈炎说。
这一刀，切出了帆软在产品哲学上的红线，即不坑客户。为此，陈炎还会和管理层定期开会讨论，会议也有正式名称：不坑客户共识营。
陈炎认为，产品从第一天起就必须“让客户真正在用”。在他看来，衡量产品成功与否的第一标准，不是规模，也不是盈利，而是客户有没有用起来。
基于这一理念，帆软在孵化新产品时会刻意与原有客群隔离，先专注积累一批“用起来”的客户，再推动与成熟产品之间的互导融合。正因如此，当简道云与帆软品牌合并后，两个体系的客户群几乎无缝衔接，迅速形成交叉销售的合力。
陈炎相信，只有客户真正用起来，企业才能在生态内创造出更大的复利价值。
截至目前，帆软的核心产品已覆盖3.6万家中大型企业客户，累计92000多个项目，日均500万用户在使用。
这种标准化产品不断积累的复利逻辑，不仅保证了客户长期受益，也让帆软在市场竞争中形成护城河。
长期主义的攻坚战
帆软打个样
随着业务和市场份额扩张，近几年，帆软的员工人数每年都翻番，如今已经超过2000人。为了让企业文化在扩张中不被稀释，帆软在2020年成立了“文化共识营”，从现有制度中去讨论、萃取文化词条。
帆软员工团建
其中，“结硬寨，打呆仗”曾国藩精神是陈炎最为推崇的精神。他用傻傻的坚持解释了这种精神，就像郭靖和阿甘这样的人。
“傻傻的坚持，最后可能能成事，同时也能抵挡住很多诱惑。这样的人，更有钝挫力，会把事情往好了想。当跟别人冲突的时候，不会马上形成负循环，这种精神也更利于组织文化的配合。”陈炎说，
这种傻傻的坚持，一方面帮助帆软拥有一群更具钝挫力和正向思维的员工；另一方面沉淀为帆软持续迭代的产品力，是长期保持竞争力的关键。
在外界看来，帆软的竞争力非常特立独行。很多行为，都让帆软可以堪称是软件界的“胖东来”。
帆软至今还保留可以直通创始团队的投诉渠道；候选人去线下参加招聘面试，可以报销往返机酒；互联网裁员潮时，帆软选择给全员加薪；没上市，每年却向员工公开财报；陈炎看年终奖不够发，把个人收入投入员工年终奖奖池中……这些行为，都展现着帆软敬天爱人的心态。
“如果你钱拿太多了，最后所有人都只是帮你打工，这个事业是做不大的。”陈炎说，创始团队刻意保持克制，让更多员工分享到企业发展的成果。
能做好利润共享，这背后来源于帆软定下的“利出一孔、力出一孔”的福利指导原则。
在帆软的语言里，颠覆“利出一孔、力出一孔”原先的“孔”的含义，陈炎认为，这代表的是同一个目标，指的是在帆软，所有的利益、奋斗都来源于一个共同的目标。
那这个目标是什么？
创业初，对创始团队来说，是过上“有车有房有存款”的生活；现阶段，对陈炎来说，是做好公司经营，多挣钱。
而对每一个员工来说，“幸福和白天写字楼的豪华程度无关，而与你晚上睡在哪儿、产权是否属于你、面积多大成正比”帆软创始人薛宝说，只有员工心安，才能在客户面前展现最大的责任感。
这些目标，都指向了长期主义。
尽管从长远来看，帆软依然需要应对不少挑战。
摆在眼前的最大挑战是，帆软要重回25%-30%高速增长。陈炎坦言，现阶段要精细化管理，作战思维要从“游击战”转向“正规战”，就要做好战略管理、目标管理、流程建设，让帆软具备攻坚战能力。为了给第二增长曲线积蓄力量，他还会不断改变组织管理。
但不变的是，帆软不融资、不上市、共享利润，这些长期主义的行动体现。管理学大师吉姆·柯林斯曾在《从优秀到卓越》总结道：“真正伟大的公司不是依赖一次性机会，而是长期坚持正确的价值观。”
这种选择，不仅是价值观选择，更是帆软应对复杂竞争环境的底层逻辑。在资本裹挟的浪潮中，帆软保持独立，为中国软件行业提供了一种健康成长的样本。
