编者按:本文来自微信公众号笔记侠,作者范厚华,笔记达人玉辉,创业邦经授权转载。
内容来源:2019年11月16日,在中国人民大学商学院主办的2019(第12届)中国人力资源管理年会 中,深圳传世智慧科技有限公司总裁、原华为海外区域总裁和财经变革副总裁范厚华进行了题为《人力资源的数字化转型与组织变革》的精彩分享。
邀您阅读前,先思考:
CHO该如何推动人力资源转型?
人力资源转型的4个关键是什么?
数字化如何赋能组织?
一、人力资源的数字化
人力资源的管理,重在把人力资源和业务结合起来,和客户价值的创造结合起来。选择不同的路径,人力资源管理的方法是不一样的。 人力资源管理怎样站在公司高度以及某个业务体系的高度识别人才风险、管理风险,用什么样的业务流程帮助业务部门实现业务目的呢?这就要求CHO(首席人力资源官)站在CEO的角度,去思考人力资源的转型升级问题。 CHO要去思考3G、5G,包括无人机、数字模拟、人工智能在人力资源转型过程中的作用,它带来的不仅仅是数字化,还有整个的商业模式和管理模式的转变。 那么,CHO(首席人力资源官)该如何推动公司的人力资源转型? 数字化转型的基础是ICT(信息与通信技术)的基础设施。 我们看看标杆企业是怎么做的。标杆企业对中国和全世界的IT基础设施构建做出了贡献,从数字化0到1开始,到宽带、到移动、到大数据、到现在的5G时代,每个阶段都感知到数字化对于产品、方案以及整个社会带来的变化。 如果说3G改变了我们的沟通,那么5G一定会改变生活、改变世界、改变商业模式。二、人力资源部门应该怎么做?
现在大多数的企业还处于人力资源数字化的初级阶段,要走的路还很长。三、标杆的人力资源数字化转变
人力资源不仅仅关注人力资源的数据,而且关注组织效能与效率。
标杆企业的人力资源和业务紧密结合,形成战略合作伙伴,每一个业务管理者就是业务部门的人力资源管理者,这样才能管好人力资源,真正做好研发、产品、业务、项目的经营与管理的产品化数字化。 标杆企业现在所有的项目管理都已经云化,这种就是产品的数字化。 从流程数字化到规则数字化,到产品的数字化,这是企业逃不过的管理逻辑。 人力资源的数字化不可能一蹴而就,需要有标准流程的支撑,先是业务流程和活动的数字化、业务和规则的数字化,然后才是产品和服务的数字化。 1.怎么通过变革赋能人力资源转型,通过变革推动业务的转型? 标杆企业在流程数字化的过程中,把干部专门拿出来,干部有L1、L2、L3以及L4、L5、L6,流程,薪酬有L2、L3以及L4、L5、L6流程,所有流程都用结构化的管控体系来做。 很多公司都是操作层面操作流程,但是真正的人力资源管理要把人力资源管理的八大模块,每一个模块的L2、L3的流程管理起来,管方向、决策、策略、动作,管所有人力资源高级管理者的能力。 如果一家公司的组织体系、流程体系没有建好,组织体系每年都在变,谈何组织能力的建设?如果它的组织在改变,它的流程又没有固化下来,谈何真正组织能力的积累?如果没有IT系统和流程、组织之间的协同,它的组织能力就没有建立起来。 什么叫做平台?就是有组织、有规则、有流程,又有IT系统支撑了流程、规则才叫做平台。要从流程的IT化到数据的应用,数据的应用一定是按对象来管理数据,按业务场景来管理数据,这点很多公司都没有做到,都是要管人,但是人还分男人和女人,人还分研发领域的人和营销体系的人,它的分类管理模型应该是不一样的。 所以人力资源体系的管理者们,第一个要思考的问题就是人性。在几千年来,人性没有转变,人基本的管理诉求没有转变,人性里面很基本的东西是没有变的,企业管理的主体是人,而不是机器,只有把人管好以后,整个企业才会有更重要的红利。 人力资源管理的三个重要体现: 第一,管理如何让整个企业的管理者和员工具有远大的抱负和使命感,这是非常难的,很多人不知道怎么做,这是要通过流程、制度和规则去导向和影响做到。 第二,如何让所有公司的干部和员工,特别是研发部门对市场敏感?公司可以将外部世界的变化和内部应对措施连接起来,做到以客户为中心,构建以客户为中心的科学管理体系。 第三,有了人力资源的管理和智能体系以后,怎么能够按对象构建他的能力?能力体现在流程上,体现在业务上。最终的管理是实现公司的领导力无处不在。很多公司的领导力就是管理者的领导力,我们所谈的领导力无处不在是指,只要三个人在一起就能找到一个管理者,这个管理者就具备领导力。 从思想层面到流程到技术到组织,最后通过变革来推动整个数字化的转型,变革有变革的管理逻辑,变革有变革的管理手段。把变革当成业务来管理,构建企业变革管理体系,驱动公司的常态变革。 2.如何推动人力资源体系的变革 在人力资源管理体系、企业管理体系里,最艰难的是把全世界最科学的管理方法在企业里面进行不断地应用,并提高它的管理成熟度,构建企业管理体系的制度的完备度、执行度和效果度,并建立评估方法。 从最基本的人力资源,到人力资源的变革管理体系,到整个流程治理架构的管理体系,到整个集成人力资源服务IHR的管理体系等,通过这些变革推动整个公司的变革,先学优秀的世界企业的管理方法,人性是相通的,只要规模相同、管理逻辑相同,在同等规模之上,企业的管理方法可以相互借鉴。 比如100亿的企业一定可以借鉴200到300亿企业的管理经验,50亿的公司就借鉴100亿到200亿企业的管理经验,这样推动管理变革。 所以,人力资源管理体系的CHO们,变革能力成为CHO的核心能力,管理人才的能力要成为核心能力,推动企业变革的能力成为核心能力。 20年前,美国企业的思科公司在十年之间成为了世界500强的企业,做了20亿美金,而标杆企业十年只做了3亿美金,我思考这里面巨大的差异是什么?第一,美国有强大的金融力量,可以不断地去进行资本扩张。第二,美国有强大的咨询公司,强大的咨询力量和强大的管理力量推动着企业在购买、扩张以后还能把企业管好,中国有多少的企业在扩张当中最后走向了死亡的深渊,实质是人力资源管理与其他企业管理没有跟上。 我认为,未来20年是中国企业又一个发展的春天,也是中国咨询企业、中国智慧企业发展的春天。谢谢大家。
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