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老板让员工1天设计100张图背后的管理博弈

舵舟 2020-01-16 17:02

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编者按:本文系创业邦专栏作者舵舟投稿内容,转载请联系原作者。

上周,一组老板要求员工一天设计100张海报的群聊截图上了热搜,话题持续发酵,有关“公司变相裁员”、“员工被压榨、剥削”等话题被热烈讨论,还有网友出来支招:聪明员工应对这种无理要求的做法。舵舟创始人群里也有聊到这个话题,我们不去评论事件本身谁对谁错,毕竟没有经过深度调查。我们更关注事件的背后,是管理者与被管理者的博弈,反映的是公司的组织能力。

有管理的地方就存在博弈,老板认为给员工提供了就业机会和各种福利,员工就应该全心全意投入工作;员工则认为自己是自由的,八小时之内把智慧和劳动贡献给公司,其他时间完全可以关掉手机。这种博弈从本质上看是自由与约束之间的博弈,是激励与约束之间的博弈,没有绝对的胜利者,最好的状态是双方能够利用中间的关系,各自达成自己的目标。对于企业管理者来说,驾驭激励与约束之间的博弈,是堂必修课。

管理的核心是最大限度激发人的主观能动性,完成共同目标,所以在管理博弈中重要的不是要征服谁,而是平衡双方的关系。今天我们就来聊一聊,作为企业管理者该如何驾驭管理博弈。

1

把员工当成自己人

对于管理者而言,最应该思考的不是如何在管理博弈中取得胜利,而是如何最大限度调动员工的主观能动性,因为这关系到工作效率和产出。很多老板感到困惑,为什么我制定了极具诱惑的奖励和很严格的淘汰机制,还是不能调动员工积极性呢?为什么团队就没有主人翁意识呢?

高薪激励、末位淘汰,看上去符合人性特点,是在平衡激励与约束之间的关系,却是典型的“萝卜加大棒”管理方式,只能说是利用了人性的弱点:贪婪和恐惧,与发挥主观能动性背道而驰。当公司把人工作的动机全部归为获取物质报酬,就很容易用这种奖惩机制,这在物质匮乏时代确实能发挥一定作用,当代年轻人不再因为生存恐惧而工作,而是自我成长与价值实现。

要想发挥员工的主观能动性,首先要知道人作为一项特殊资源在组织发展中的独有特点。管理大师德鲁克主张把员工视为人力资源,企业雇用员工的时候,雇用的是整个人,而不是“人手”。

这里面包含两方面的内容,一是把员工当成资源,二是必须把员工当成“人”来看待,两者缺一不可。我在之前的文章里有提到过“把人当人看”,这确实不是一句带有极端情绪的话,公司的管理者容易把员工当成资源,甚至是资产,却忽略后者。老板认为签了雇用合同,员工就为公司所用,理所应当为了公司需求改变自己过往的行为方式,甚至是习惯,这只是一厢情愿罢了,人与其他资源最大的不同在于,人对于自己要不要工作,握有绝对的主动权,从这方面来说员工始终是自由的独立个体。

所以,要调动员工的积极性,最基本的是把员工当作人力资源来看待,如果再进一步,最好能把员工当成自己人,当成家人,我们从来不会激励家里人为家庭做什么事情,一切都是主动自发的,因为家庭承载了共同利益和情感。海底捞会把员工当成家人,公司不会让一线员工住地下室,会为他们提供正规小区住宿,还会关心他们的父母、子女,所以我们看到海底捞的服务员是由衷喜欢这份工作,不用各种制度约束也会积极主动为客人服务。

2

沟通充分,多说为什么

所有冲突和博弈的背后都隐藏着一个简单的道理,就是充分沟通。可能是互联网发展太快的原因,也可能是中国人比较含蓄,沟通这件事在企业中普遍做得不好。我们经常听到这样的话:大家都知道的事情他为什么就不能理解呢?我认为这是很简单的道理,大家都是成年人,没有必要反复强调…… 这很容易陷入“自我认知”的怪圈,人的理解能力千差万别,同样是制作100海报,老板的认知和员工是完全不同的。

关于沟通这件事,舵舟一直倡导“面对面”,还写到了我们的服务理念中。作为管理者,要清晰认知到,任何沟通工具都不如面对面的沟通效果好,微信的出现让我们节省了很多沟通时间,一定程度上提高了效率,但是隔着屏幕的交流永远不能声情并茂。对于重要工作任务、工作进展沟通,更需要面对面。

“面对面”,就是公开透明,不要做桌子底下的交易。有些公司在实施重要决定的时候担心引起不必要的麻烦,私下推进过程,只通告结果,这样更会让大家猜测,我们在服务公司过程中会听到员工真切的声音:大家私下都在猜测公司的事情,这样很不好,我更希望是从官方得到这些信息。关系员工切身利益的重大决策或事件,建议公开透明,不仅公开结论,还要公开为什么做这样的结论,目的是什么。

这就说到充分沟通的一个方法:多说为什么及实现路径。如果你只是告诉员工一个艰巨的工作任务,没有清晰阐述这项任务的必要性、合理性,以及最终要达到一个什么效果,对员工个人发展有什么帮助,这肯定是一次补充的沟通,员工带着困惑和抱怨工作,结果可想而知。这个方法也能够用来检查我们安排的工作,设定的目标是否合理,如果作为一把手都没有想清楚上面说的问题,让员工如何去做呢?

3

涨薪不是好的激励方式

要充分授权和信任

年底有一个朋友跟我咨询,说公司今年发展情况不好,担心年后核心团队会出现离职现象,问我有没有好的激励方式能稳定团队,还说了一系列他准备做的激励,因为信息不全,我没办法直接答复这些方法是否正确,但是有几个问题值得思考:你设计的激励方式是站在自己角度思考的,还是站在团队角度?这些激励真的是团队看重的吗?你坚信可以兑现那些激励吗?

产生管理博弈与激励不到位有很大关系,前面说“萝卜加大棒”的激励方式不能激发人的主观能动性,根本原因在于这是站在老板的角度思考从而设计的激励方式,此时老板内心独白是:我怎么让员工更努力工作,公司业绩能快速增长。如果站在员工角度思考,应该是:怎么让这些伙伴更开心的工作,同时还能有所成长和发展。

要让你的激励措施有效,除了“站在员工角度思考”这个前提外,还要设定一个可预期的目标。在运用激励的时候有个常用的激励理论,叫“期望理论”,专家们做过一个实验:在新生入学第一学期,举行了一场选拔赛,在500名学生中选拔出最优秀的50人,为了更好培养他们,也在全校选拔出最优秀的5名老师,6年后,这些学生要毕业了,在最后的毕业考试中,这50名学生的确获得了优异成绩,而这5名老师也在这6年中获得非常大的提升,成为当地特级教师。最后专家公布,其实当初的50名学生和5名老师都是随机抽取的。

从这个实验中可以得到一些启发,不管是激励学生还是员工,都要设定一个可预期,经过努力能够实现的目标。最重要的是要能够兑现承诺,不管最后多少人达成期望,都一定要兑现当初的承诺,这样才可以激励人们向更高的期望努力。

还有很多公司把激励寄托在一年或半年度的加薪中,总是觉得:我都给你涨工资了,应该更积极地工作了吧。其实,工资、福利是一个人展开工作所必需的条件,严格意义上还称不上激励因素,所谓激励,一定是很少一部分人能够得到的,如果是大多数人都能得到,那就是福利或者说保障。

那到底什么激励是正确而有效的呢?尤其是在互联网时代工作的年轻人们,这是一群自我意识比较强,更加注重个人感受和成长的年轻人。谷歌的做法也许能有所帮助,谷歌从不会告诉员工如何思考,他们只营造思考的环境,开放所有给员工,包括核心业务和表现。面对有自主能力,又有创造性的员工,授权和信任是最大的激励,公司要做的只是提供平台,给予资源支持。

说完这些,我们再回头说管理博弈这个问题,是不是可以从博弈本身抽离出来,通过沟通、激励等方式来正确处理管理者和团队的关系呢?今天的话题就聊到这,希望对你有所启发。(完)

本文为专栏作者授权创业邦发表,版权归原作者所有。文章系作者个人观点,不代表创业邦立场,转载请联系原作者。如有任何疑问,请联系editor@cyzone.cn。


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