什么样的领导者,更受欢迎?

笔记侠 2020-09-02 07:36

编者按:本文来自微信公众号笔记侠(ID: Notesman),创业邦经授权转载。

一、危机之下需要什么样的领导力?又如何打造心理韧性?

张晓萌(长江商学院副院长-主管高层管理教育EE、领导力与激励研究中心主任)

2020年,席卷全球的新冠疫情深刻地影响到每个人,每个家庭,每个企业,甚至每个国家。当这种不确定性已然成为新常态时,我们都期望个体和组织拥有更强的韧性和领导力,从而激发成长、渡过难关。

因此,“应对危机需要什么样的领导力?个人应该如何打造自身的心理韧性?”这类的课题显得尤为重要。

面对新冠疫情,中国企业家的心理状态也非常值得关注。

1.什么是心理复原力?

疫情期间,在与长江商学院校友深入交流的基础上,我们通过调研问卷等方式分析疫情期间(2020年2-4月)、复工前后,不同项目的企业家及员工的心理复原力状态。

什么是心理复原力?

心理复原力又被称为心理韧性或弹性,美国心理学会(APA)将复原力定义为个人面对生活逆境、创伤、悲剧、威胁及其他生活重大压力时的良好适应能力。

在回收的6974份有效问卷中,我们分析了将近52万条数据。统计结果显示,全样本心理复原力平均得分为29.97分(分值范围为0-40分)。

其中,43.38%的参与者处于一般复原力水平,分值在0-29分;将近38%的参与者处于较高复原力水平,分值在30-36分;18.63%的参与者处于极高复原力水平,分值在37-40分。

整体来看,在疫情中复工前后,参与调研的企业家及员工展现出来了比较高的复原力水平。

2.是什么,影响了心理复原力水平?

比较有意思的是,复原力的高低和人群所展现出来的焦虑度以及抑郁度有密切关系。

对比发现,高复原力人群在疫情当中展现出来的焦虑度和抑郁度明显低于低复原力人群,同时也低于平均值。相比低复原力人群所展现出来的5.82的焦虑度,高复原力人群的焦虑度只有1.32,也明显低于全样本的2.75的平均分。抑郁度表现也是同样的趋势。

由此可见,复原力水平的高低与受访者所处的心理状态密切相关。

另外,复原力的高低还与年龄和性别有关。

数据显示,40岁以上群体展现出来的复原力水平明显高于40岁以下的群体。其中,50-59岁这个年龄段的受访者复原力水平最高。

男性的整体复原力水平要高于女性。具体而言,在高复原力人群当中,男性占比较高;在低复原力人群当中,男性占比较低。

此外,复原力的高低与职级之间也有着显著的差异。数据显示,高复原力人群中,一把手占比最高;低复原力人群中,基层员工占比最高。

但是,当把性别和职级这两个维度一起考虑时,结果又有所不同:包括女性一把手在内的女性高层管理者,其心理复原力水平要高于同职级的男性。但基层女性管理者和基层女性员工的心理复原力都远低于同职级男性。

以上结果和2019年11月我在联合国女性领导力论坛上提出的一个新的领导力概念高度吻合——“她型领导力”。

“她型领导力”(H.E.RLeadership)的提出是基于2019年的一次对企业高层管理者的领导力研究。研究中我们发现,男女在领导力特质上有同质化的趋势,在非工作情境下,男女的特质比较类似,但是一旦进入到了工作情境中,女性领导者在以下三个方面表现出了非常明显的差异属性。

第一,全面性(Holistic)。女性领导者在平衡人与事的方面更加全面,而男性领导者会更加注重开拓以促成目标的达成。

第二,同理心(Empathetic)。工作中女性高管比男性高管更加显著地向下调整控制属性,同时,会比较明显地向上调整耐心属性。这说明女性高管在工作中更加富有耐心和同理心。她们非常注重团队的和谐以及人际关系,会更多地去考虑企业未来的长远规划。

第三,复原力(Resilient)。我们在分析压力状况的数据时发现,女性高管的压力普遍大于男性,即便如此,女性调节压力的复原力明显高于男性,因此,女性高管的满意度指数也高于男性高管。

一方面,女性面临的压力很大;另一方面,她们的复原力很高。尤其在一把手位置上的女性,更是表现出比同职级男性更高的复原力。

在研究中,我们也发现,女性领导人复原力更高的一个因素是她们更愿意沟通。她们愿意和不同背景的人交流、见面,而这样的沟通、交流、联系,能够帮助她们减少自身压力,同时也能够帮助企业来应对危机。

回到疫情的研究,受访者的压力主要来自三个方面:一是疫情本身,二是财务状况,三是工作强度。

针对以上压力来源,有三个占比较高的解决办法。第一是通过运动来缓解压力;第二是通过投入工作的方式来排解压力;第三是与家人、朋友以及周围的人进行交流以减轻压力。

其中,我们特别关注了疫情期间受访者与他人交流的时间长短与其压力之间的关系。最终发现,那些完全不和家人、朋友或者同事交流的受访者,压力值要显著高于那些有交流的受访者,哪怕交流时间很短。

令人惊讶的是,疫情期间员工对企业的忠诚度居然也与是否与他人交流有关。那些完全不和他人交流的员工,对企业的忠诚度显著低于与他人交流的员工。

从这些结果当中不难看出,人和人之间的链接对于增强复原力非常关键。

3.如何打造心理复原力?

整体而言,不确定时代下的心理复原力的打造由以下三个因素共同决定:自我认知力、情境掌控力以及无界连接力。

作为个体,每个人都应该去充分地认知自我,了解自身优势、劣势以及诉求,这是我们在不确定时代中能够快速适应环境,并调整行为的根基。

在此基础上,个体还要通过对积极和消极经历的积累,以及应对这些不确定的技巧和能力的不断发展,去掌控不断变化的场景,最终通过与周边的人、事、物的链接,形成韧性。

其中,决定复原力的三个元素,即人、情境以及连接,和今天两位嘉宾在有关危机管理的“元领导力”的概念非常吻合。

接下来,我想问问两位教授,在不确定时代,如何为他人赋权?也请两位教授给大家分享一下元领导力。

二、关于元领导力那些事儿

1.什么是元领导力?如何实践?

埃里克·麦克纳尔蒂(Eric J. McNulty)(哈佛大学NPLI副主任、陈曾熙公共卫生学院副主任)

元领导力其实非常简单,它指的是以一个宏观的视角看待事情,并找到一个解决方案。这点非常重要,尤其是在危机当中。

我们发现,在元领导力框架中,女性做得尤其出色,特别是在关系和连通力方面

领导力的最终展现是什么?是有很多人愿意加入你、追随你、和你保持好的关系,一起去完成一个任务。

但如果人们追随你,而你却没有办法去打消大家的顾虑,鼓励大家,慢慢就不会有人愿意跟随你。如此一来,你只能一个人单打独斗,根本没有办法去创造营收,也没有办法把你的业务越做越大,更没有办法发展壮大你的公司。

相较于男性,女性更有全局观念,知道目前发生的事情的宏观视角在哪里,更不用说情商、情感方面的表现了。在构建公司文化、企业文化的方式上,女性领导力也有非常多的优势。

在实践元领导力的过程当中有三个维度:

① 人

作为一个个人的人,想要实践元领导力,首先自己必须相信自己作为领导能够做到,还要意识到自己有能力做到。否则别人没有办法相信你、认可你、追随你。

② 情景

我们周围发生了很多事情,也有很多情景,尽管我们不是这个情景的创造者,也必须要去理解它、了解它,并且找到具体的解决方案。当然,我们必须要去把跟随我们的人领到不同的方向。

如果你是老板,就要去领导你的员工,确保你的员工有生产力;如果你扮演的是“领导”式的员工,你需要向上领导去领导你的老板。一定要让大家理解你周围正在发生的事情,以及当前的情景与状况,还必须要让你的领导你的员工明白你现在身处何处,处境如何。

③ 联通力

公司当中有不同的部门,不同部门的人必须齐心协力才能够攻克危机,所以我们必须要做到跨部门领导。有时候甚至还需要到公司之外去和政府机构进行连接和交流,对他们进行领导。

在这个过程中,你的沟通交流对于整个公司而言都非常重要,尤其是大家希望解决危机的时候。

只有确保系统当中的每一个人都是面朝一个方向前进,你才可能获得成功。

2.实践元领导力时,别忘了事物具有复杂性

伦纳德·马库斯(Leonard J. Marcus)(哈佛大学应急领导力倡议项目(NPLI)创始人之一)

对于实践元领导力这个话题,我与马库斯有一个不同之处——复杂性

我们现在可能处于一个比较平静的环境之中,设想一下如果出现混乱要怎么办?就像没有疫情的时候,我们要去设想一下病毒出现的时候怎么办,或者在经济状态运行平稳的时候我们去想象一下,如果经济出现下滑、社会环境出现混乱要怎么办。

任何情况都可能影响我们和他人的关系,进而影响领导力的执行。很多事情在变化,这些变量在该系统中扮演着各自的角色,而所有的变化都会对复杂性造成巨大的影响,都会对危机管理造成巨大的影响。

所以,作为一个商业领袖,你必须要搞清楚其中的复杂性,了解每一件事情之间的关系。只有这样,我们才能创造更多的韧性和复原力,才能成长为“元领导者”。

很多人认为领导力是金字塔,塔尖是领导,下面是其他人。元领导力模型把人放在这个框架的最核心部分,人是在最中心的位置,这个人可以是任何一个人,TA不需要有什么标签或者职务。

这是我们所提议的元领导力和传统领导力之间的一个区别,它和心理复原力的构建、压力的排解都是密切相关的。

前面提到疫情期间关于焦虑的部分研究,在全球仍处于疫情危机的情况下,每个人都非常焦虑。但是,作为一位领导,必须瞬间变成危机管理者

首先,必须要调整自己的心态,先处理好自己的焦虑。能把自己的焦虑处理好,才更有可能领导他人。

其次,你还必成为一名“元领导者”。这是因为“元领导力”超越了权威,能为大家带来更多的影响力。它不是命令别人跟随你,不是命令别人不要焦虑,而是去影响别人,让别人慢慢地变得不焦虑。

所以,作为领导者,需要非常注意这其中的平衡度,平衡好了,才能够让整个团队整个企业变得更加具有复原力。

3.不确定面前,要学会预测未来

埃里克·麦克纳尔蒂(Eric J. McNulty)(哈佛大学NPLI副主任、陈曾熙公共卫生学院副主任)

对于马库斯博士刚提到的“情景”我想补充一下。我们在做业务的过程当中有很多不同的情景,比如你要想达到一个商业目的,肯定要去设想不同的情景会带来什么不同的结果。

我发现,面对当下疫情,我们必须要自律,并且要有自我管理或者自律的过程、流程,这也是元领导力的一个要求。

我们还要思考:这次疫情或者新的情况意味着什么?给我们带来了什么?把这些思考清楚了,才能基于现状去预测未来的情况。

之所以提到预测,是因为它会影响到我们所有的决定。早一点知道未来可能发生的事情,我们的业务才能够比别人做得更成功;知道了经济后续可能的发展方向,就可以提前做出安排和决策。

你的预测是否足够复杂,是否考虑了足够多的因素,也会反过来影响你现在的决策,最终会影响到你的员工、客户、供应商。想要时刻快人一步,就必须进行充分全面的分析。

面对不确定性,提前做出预判,你才能更好地防御或者进攻,你还必须知道事情现在的前进方向,你才能知道未来会发生什么。

所以,作为商业领导者,“必须理解我们要做出哪些转变,客户为什么觉得我们是一家有用的公司”。搞清楚这一点,你就会有一个聚焦的点,然后再去想我们的价值是什么,把我们的价值列出来,进而不断放大这些价值。

面对不确定情况,还要去思考这些价值如何才能持续在疫情期间、危机期间持续体现出来。

另外,作为一位领导者,你必须要去确保你的下属、你领导的人能够理解你,确保他们知道你的愿景、未来的方向、你的价值,公司、组织、机构的价值。

这样每个人才能发挥自己最大的力量,朝着同一个目标去迈进,整体才能更好地调整自己,以适应新的常态。

4.危机之下,多维度管理很重要

伦纳德·马库斯(Leonard J. Marcus)(哈佛大学应急领导力倡议项目(NPLI)创始人之一)

我们现在面临的是一场全球大危机,所有人都在压力之下。作为一位元领导者,我们需要做的就是从多个维度战胜这场疫情。比如和别人通力合作,因为连接力有多个方向。

首先,向下领导。管理好你的下属,创造一个支持你的团队。要达到这样的目的,就必须要了解他们的能力水平,了解他们的工作现状,也要理解你自己现在工作主次顺序。只有这样,你才可能更好地理解他们、领导他们。

其次,向上领导。有时候你要去领导你的老板,你可以帮上他的忙,可以让他变得更加有韧性,拥有更强大的复原力。如果他很焦虑,你也可以给他提供一些建议、信息,让他觉得这对他有所帮助,这些信息也可能对整个组织都有所帮助。

这时,下属和你,以及老板这三个不同层级之间就建立起了一个连接力。此时,你可以进一步去做跨部门的领导,确保全公司上下一条心,所有资源都得到最优化的部署,所有信息都能够得到共享,所有的访问权限都能够根据最有效、高效的方式得到安排。

最后,向外领导。在这之后,你可以走出公司去和其他公司、其他伙伴、其他机构通力合作,进行向外领导。尤其是我们面临复杂的供应链时,向外领导的力量非常重要。

当你掌握了这些能力后,你一定能够比别人更容易获得成功,你也能够成为一位元领导者。而这一切,都是始于我们最开始的定位:确保大家一条心,通力合作取得成功。

在全球疫情严峻的状态下,我们还是需要通力合作,要确保每一个人都来参与战疫。这是疫情之下复原力的核心。当然,这不是一个人单一的复原力,而是国家的复原力、国际的复原力、全世界的复原力。

5.危机管理的重要因素:时间

埃里克·麦克纳尔蒂(Eric J. McNulty)(哈佛大学NPLI副主任、陈曾熙公共卫生学院副主任)

危机管理当中重要的是时间。一步走错,可能就会失败。

疫情不会一年或者几个月就自然而然地过去,这取决于我们的领导力,所以我在这里强调时间的重要性。

面对疫情,领导者必须要在短时间内找到应急解决方案,在尽可能短的时间内把这个问题解决掉,这是非常重要的一项实践。

如何找到解决方案呢?

这要求我们必须掌握元视角或者宏观视角,找到疫情中那些可以参与进来的力量,并考虑如何最大化每一方的贡献。

如果疫情发展很快,我们的反应也要进一步加快;如果疫情放缓,我们也要采取不一样的应对方式。这要求我们,面对同一件事情时,要从不同的视角去看待。

除了时间之外,我们还必须调整看待时间的方式,思考我们的行为是否切合时宜。

三、打造组织韧性,已成当务之急

张晓萌(长江商学院副院长-主管高层管理教育EE、领导力与激励研究中心主任)

当不确定性已经成为常态,每个人都在经受失控的考验,每个人也都需要提升复原力和领导力,这就意味着人人都是领导者。而韧性的打造是新时代的必备武器,因为不变的是变化,确定的是不确定。

在个人层面,个体复原力的提升取决于在深度自我认知的基础上,快速适应变化的环境,并调整行为。

个人通过积极经历和消极经历的积累,以及应对不确定性的技巧和能力的不断提升,进而提升对不断变化情景的掌控力,然后通过与周边的人事物的连接,形成韧性。

在组织层面,组织韧性同样取决于三个元素:

第一,每个个体都拥有复原的能力和技巧,这种能力可以应对组织环境和外部大环境所发生的改变。比如当下正在面对的疫情,它并不是一个组织或几个组织所能够控制的。

第二,个体在组织内的积极体验,让员工能够发挥自己的潜能。即企业领导者通过人岗匹配实现员工的成就感。还要有清晰的企业战略,比如你能不能给员工提供一个清晰的发展方向,能不能帮助他们进行目标的明确与实现,在此基础上进行个人目标和企业目标的挂钩。

与此同时,组织能否给员工成长的平台和空间,发挥每个人最大化、最具差异性的优势。因为每个人所需要的东西不一样,所以要个性化地激励他们,促成相互之间的信任,并不断巩固加强这种信任关系。

第三,在组织内部实现的连接,以及领导者能够超越组织边界去连接更多相关方,聚合更多资源,最终实现个体复原,再由个体的复原去推动整个组织的复原。

感谢大家,再见!

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