连亏7年,比宜德停业给本土折扣店哪些警示?

2024-01-01
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宜德前CEO贾宏斌透露,关闭门店的主要原因是现金流断裂。

编者按:本文来自微信公众号灵兽(ID:lingshouke),作者:十里,创业邦经授权转载。

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比宜德停业背后

比宜德的停业,打响了硬折扣行业骤变的第一枪。

12月23日,比宜德发布公告,自12月22日起,中国区所有门店暂停营业。消息一出,引发业内和消费者的哗然。

与以往“倒闭”的零售企业风评不同,比宜德的关停让不少上海本地消费者感到震惊和遗憾,甚至有人表示,“我们能否众筹让它继续开下去”。

的确,比宜德的关停出人意料,就在暂停营业的前一天,官方还发布了促销活动,而工作人员更是表示,在前一晚才接到通知。业内对此流传最多的版本是,欠供应商款项达2亿元是关停的主要原因。

据《21世纪经济报道》的文章,比宜德前CEO贾宏斌透露,关闭门店的主要原因是现金流断裂。尽管自2016年进入中国以来一直亏损,比宜德在161家门店中已有约80家实现盈利。今年上半年,公司考虑出售业务,并与潜在买家谈判,但未达成协议。

纵观比宜德在中国的发展史,自2016年在上海开设首店以来,迅速以直营的模式扩张,到2019年门店数量超过百家,高速发展期曾有超过200家门店,主要集中在上海及其周边城市。

在当前的经济环境下,折扣店无疑是最大的风口之一。可熬过了疫情,比宜德依然绕不开亏损的魔咒。深入分析比宜德关店的背后原因,这三个方面最为重要:

首先,资本不是最重要的,但却很关键。

近年来,折扣超市行业竞争激烈,前有好特卖、嗨特购以及奥乐齐,后有盒马奥莱,叮咚奥莱进入市场,背后都有巨大的资本支撑,使得他们能够即便长期亏损的情况下,继续进行价格战。

相比之下,比宜德虽然在高峰时期拥有200多家门店,并且具有德国背景,但其缺乏足够的资本支持。唯一查询到的融资消息还停留在2021年,获得由Argan Capital独家投资的数亿元长期融资,以支撑线下门店扩张。

其次,上海的房租、人力等基础运营成本居高不下,营商环境与欧洲、美国差异太大,长期亏损实在无法坚持。

最后,是激烈的市场竞争。折扣店的本质就是价格优势,只有在价格方面足够的“卷”,才能打赢这场比赛,具体到商业层面,折扣店反而增加了商业运营的难度。

“比宜德虽然价格有优势,但它的商品定价已经紧贴成本价了。”一位零售行业业内人士告诉《灵兽》,这意味着其利润空间极其有限。

他举了个例子,以比宜德位于保乐路旭辉广场的店铺为例,尽管店面不大,约60平方米,却提供了从日用品到食品的多样选择,力求价格实惠。

然而,当附近新开的盒马奥莱以其更大的店面(约120平方米)和更丰富的商品种类、更低的价格进入市场时,比宜德的生意便遭受了重大打击。盒马奥莱通过直接对盒马生鲜打折的方式,提供了比比宜德更低的价格,迅速吸引了大量顾客。

与此同时,比宜德已经没有“硬实力”去卷价格。

由于在当前的“价格战”环境中,为了提高利润,折扣店通常需要扩大门店规模,但这又需要巨额的成本投入。对于像比宜德这样缺乏资本支持、利润空间不断受到挤压的企业来说,这无疑是一道难以跨越的门槛。

尽管,比宜德渴望在价格战中占据一席之地,但在资源和能力上已经“心有余而力不足”。

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本土为什么做不好硬折扣?

这不是折扣店行业首次见证倒闭的案例。迪亚天天,作为一家社区型零售店,同样遭遇了经营困境,最终被迫出售给苏宁,虽然在被收购后仍运营了几年,但迪亚天天最终未能逃脱关闭的结局。

未来十年中,折扣店有望成为发展最迅速的零售业态之一,预计其复合年增长率达到5.6%,这一数字不仅远超大型卖场的2.5%,甚至略高于便利店的5.5%。

然而,在这一充满潜力的市场领域,不仅没容下比宜德和迪亚天天,就连“坐山观虎斗”的奥乐齐,也不得不悄然调整策略,不再强调目标群体是新中产,而是转向更广泛的“低价超市”定位,通过“超值”商品吸引对价格敏感的消费者。

IPG中国首席经济学家柏文喜向《灵兽》表示,比宜德关停和奥乐齐调整中国市场策略确实表明,硬折扣模式在中国市场面临一定的挑战。

硬折扣模式强调低价格和高效率,但在不同市场和环境下,实现这些目标所需要的前提条件和运营能力是有所差异的。在中国市场,消费者对产品品质和服务质量有着较高的期望,同时对价格也极为敏感。这要求硬折扣店不仅要提供高品质的商品和服务,还需具备强大的价格竞争力。

以奥乐齐为例,尽管正在调整其在中国市场的策略,但其成功的核心在于简化商品种类,并发展自有品牌,这一点,在其他国家已经证明了有效性。

在奥乐齐百平米的门店内,将SKU的数量控制在2000个以内,其中约1500个为生活必需品类,其余则是根据时令、节日限定供应的季节性和节日性品类,通过不断变化主题,满足消费者的多样化需求。

在提升供应链效率上,奥乐齐通过与供应商紧密合作,并对生产和供应链进行严格控制,推出自有品牌,有效减少了额外的品牌溢价,使商品在保持品质的同时具有价格优势。

在自有品牌方面,奥乐齐的比重远高于行业平均水平,其自有品牌占比高达90%。

通过发展自有品牌,零售商能够获得更大的议价能力和利润空间。反观比宜德,唯一一次披露的数据是2021年,从2017年到2021年的年销售复合增长率为120%,自有品牌占销售总额的约40%,与竞争对手的平均价格差约35%。

其次,比宜德的社区店模式,一般面积约为200到300平方米,运营约600种商品,面对如此多的商品种类,比宜德难以在上游供应链形成专业壁垒。

更何况,在自有品牌之外,比宜德还有60%的本土品牌,在没有明显的门店优势和规模效应的情况下,比宜德试图与拥有数千家门店的本土折扣零售品牌争夺货源,这无疑加剧了其经营上的挑战,这种竞争环境使得比宜德的利润不断受到压缩,最终导致其关闭。

比宜德的案例反映出在中国市场上,综合性硬折扣社区店需要更加精准的市场定位和供应链管理策略,以应对激烈的市场竞争和复杂的消费需求。

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转型折扣模式的商超

近年来,面对业绩下滑的挑,线下传统超市开始寻找新的生存之道。其中,折扣模式成了拯救传统超市的“解药”,盒马、永辉、步步高以及家家悦等零售巨头,纷纷采取了“折扣化变革”策略,试图通过低价和折扣吸引顾客。

但实际效果并未达到预期。只是每天在堆头上进行负毛利销售土豆、白菜和西红柿,以超低价格的负毛利,传达门店的低价形象宣传,仅仅依靠补贴、赔钱或者与供应商的价格谈判,降低毛利率,牺牲产品质量的做法较为短视,且难以持续。

比宜德的关停事件为行业提供了重要的警示:单纯依赖价格竞争,不注重成本控制和供应链管理,是不可取的。折扣模式的成功关键在于通过大规模采购降低运营成本,同时保持产品质量和服务水平,以此吸引和保持顾客忠诚度。

“这一模式的成功实施关键在于有效的成本控制和供应链管理能力。超市在转型过程中必须综合考虑这些因素,确保在提供具有价格优势产品的同时,要依旧保持产品的质量和服务水平。”柏文喜向《灵兽》强调。

对于本土商超而言,在转向硬折扣模式时,需要考虑以下几个关键点:

首先,深入了解本地市场的需求和消费者的习惯,制定适合的经营策略。通常,外资零售折扣店定位于中高端市场,主要吸引对品质有一定要求的消费者。而国内折扣店更多关注价格敏感的顾客群体,这在一定程度上限制了它们的市场范围和盈利空间。

其次,要强化采购能力和供应链管理,以低成本采购高品质商品。这背后依赖的是稳固的供应链能力,包括与供应商建立稳定的合作关系,实现更低的采购价格,并建立高效的供应链系统,以保证商品品质和供应的稳定性。

盒马创始人侯毅就曾公开表示,中国零售业与全球零售业相比,有一个比较大的落后问题在于,中国零售业在本土做采购运营管理,但欧美零售业的采购是全球化的,他们是全球最好的供应链供应本地的零售市场,然后赢得本地的竞争力。

而全球最优供应链对接中国市场的关键,在于利润分配优化,而非仅仅引入顶级商品。中国零售企业通过与全球先进的供应和生产系统合作,可以自主生产,将本土市场与国际供应链紧密结合,是折扣化策略胜利的关键。

采用垂直供应链模式,商品直接从源头供应,消除中间环节,降低成本,实现产销一体化,扩大价格优势。像优衣库、宜得利和神户物产等企业即采用此模式,提升效率,为消费者带来更优价格。

此外,商超转型折扣化还需具备出色的运营管理能力,优化运营流程以降低运营成本。

以家乐福曾尝试转型仓储会员店为例,之所以以失败告终,主要原因是,传统商超要实现折扣化运营,需要进行重大的战略调整,包括舍弃供应商出让的通道费,极致压缩商品毛利,商品逻辑彻底发生变革,从传统的卖场模式转向采销模式,这涉及到利益的巨大重新分配。

对中国传统超市而言,拥抱折扣模式远非一帆风顺的航程。它不仅涉及价格策略的调整,还包括业务模式的彻底变革。成功的关键在于平衡价格优势、产品质量、供应链效率和顾客体验。

在这场转型中,唯有能够灵活应对市场变化并创新求变的企业,才能在激烈的零售竞争中实现持续发展。

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