编者按，本文来源舵舟，创业邦经授权发布。
案例来源：EC张星亮：如何打造一支没有天花板，有创新力的组织
姓名：张星亮
身份：六度人和（EC）创始人
出生年月：1978年
毕业院校：暨南大学
团队规模：300人
年营收规模：3亿
这篇《EC张星亮》讲了很多企业经营的方法论，而这些方法论的形成，既跟他的天赋有关，又跟他的成长经历有关。其中舵舟重点向大家推荐的方法论是：企业经营，要避免重度起跳。
为什么？因为这个错误还是在经常发生，我们在过去的近两年时间里，目睹了很多企业依然死于这个原因：
1、某企业押宝新业务，招自己能招到的最牛的人，投入2000万资金；一年后，项目死了；
2、某南方集团，跟风新零售项目，斥资2亿，招的都是BAT的人，一年后，钱没了，队伍散了。
3、某数码大厂，两年前跟风一热点行业，斥资5000万，招了100人，一年后，钱没了，队伍散了。
张星亮在这篇案例里，讲的故事是十几年前的事儿，但是现在听起来，真的一点都不过时啊！
什么叫“重度起跳”？这个提法源自于EC创始人张星亮早年的一段经历。2000年初，他本科毕业后，就职于深圳的一家知名的互联网公司。知名到什么程度呢？当年腾讯还只是一家小公司。腾讯融资500万不得了了，这家公司在当时能融资上亿。
当时这家公司斥上亿资本，准备开发一个巨牛的项目，封闭开发18个月，预想着产品一面世就轰动。20出头的张星亮过五关斩六将入职了这家公司的这个项目，这对他来说是莫大的骄傲。因为当时他的同事都是微软、IBM出来的，博士、专家一大堆。大家的工作方式，敬业程度对于这个小年轻来说，真的是受益匪浅。用张星亮的话说：“以前只知道飞机长什么样，现在知道飞机是怎么造出来的了。这么学习两年，有一天我离开了，自己出去干，造个滑翔机总是可以的吧。”
但是可惜的是，这个项目封闭开发18个月之后，面世即宣告失败。一个投入如此巨大的项目失败，也让这家知名的互联网公司大伤元气，不得不走上原来定制化服务的老路。这条老路容不下那么多的人才，原来集结的人才，很多都散落到了腾讯、华为，张星亮也到了腾讯。
在前东家学习到了架构思维的张星亮，到了腾讯非常不适应。因为当年年轻的腾讯，并不讲什么架构，什么战略。他们讲的是，用户喜不喜欢，反应及不及时。架构再好，用户也感受不到，代码好用户才有感觉。这个落差让张星亮一度很难适应，因为从行业观念来讲，架构是高于界面设计的的，这对于张星亮来说是降级。
但是腾讯就是这样一家不同寻常的公司，QQ这款产品甚至没有战略，需要什么就怎么做，一点点去迭代。但是最后的结果，说服了张星亮。在腾讯的逻辑里，首先你得有一个大家爱用的QQ，让用户产生粘性，有归属感。之后发现大家很在意头像，那就设计一个付费的头像，慢慢就进入到了商业化了。
年轻的张星亮惊奇的发现，腾讯并没有一开始就把这事儿研究得很透。比如规划出要做归属感架构，半年要做到多少用户粘性，半年要把用户换头像的频率做到多少。他们的战略拆解完全是自下而上的。
张星亮后来复盘，为什么他就职的第一家公司，明明有那么好的资源，人才，战略规划能力？但是最后却失败了呢？他得出三条结论：第一，就当时那个产品来说，想法太超前了，脱离市场的现实情况；第二，太重度起跳了，它完全是押宝性做法，把钱都砸在这里，这一跳成功就成功了，不成功就失败了。没有提前预热，没有短频快试错，典型的“重量级的发布”。第三，老板的惯性思维，他从计划经济时代走来，习惯了自上而下去推进事儿，但是在市场化的时代，需要靠团队自下而上去拱。
反观腾讯，明明是一帮年轻人，资源是匮乏的，也没什么规划能力，因为缺钱，创始人甚至想300万卖掉QQ，为什么他们却成功了呢？张星亮的总结是：战略目标很重要，战略分解没那么重要，完全是靠快速迭代去实现每个步骤。
“在一个未知的市场里，所有商业设计、市场营销的推理，都是臆想。其实QQ是一个一直没有战略的产品，走一步看一步，他有阶段性战略，这些阶段性其实靠一点点拱出来的。一个正确的战略不一定会成功，但是你对一堆正确的小动作不停的拱，就能成就了一个战略。”
如今，张星亮已经独立创业11年了，他所创立的SaaS公司六度人和（EC），还获得了腾讯的投资。他依然笃定他在两家公司所学习到的战略目标执行的要点——跟着用户走，快速迭代。
这个观念也渗透到了他的人才观。目标的实现需要人才去落实，什么样的人才更有助于目标的达成呢？在张星亮的观念里，他觉得老板一言堂的做法，适合工业化的管理。到了现代社会，员工的自驱力是很重要的。如果你想你的产品能够快速迭代，靠的是一线的管理层，而不是高高在上的老板。老板不能特别强势，不能要求我指哪打哪，因为好的产品其实是在失控中，不断涌出来的。弱管理，是用户思维下的团队属性。
当你拥有了一支有理想，有激情，高自我成就取向的团队之后，你所要做的，就是打造一个真正为用户创造价值的商业模式，员工在这个模式里，正向激励是非常强的。你再给大家打造好氛围，定好目标，制订好优秀产品的触发机制就可以了。你不需要去控过程，因为这批优秀的员工，他们会自己力求达到目标。
但如果当你的产品不能给用户创造价值，而是为了你自己的某种商业目的时候，员工的士气是很差的。员工感受不到自己创造了价值，企业会变的很难管理，那么你的战略将会很难被拆解落地。有理想的人需要跟价值直接互动，不愿意成为配角。
这个发生在10多年前的商业故事，一个成了，一个败了，除了让张星亮受用以外，对于其他的创业者，管理者依然有用。近一两年，我们常常听到一些商业悲剧，比如说某集团要跟风一个市场，斥几个亿，挖BAT最好的人，开发布会表示，一定要把这个事儿搞起来。
但是事情是如何进展的呢？这些职业经理人都想把事情做好，但一个人一个想法，天天开会吵架，互相无法说服。而他们最在意的又是上头的意见，因为上头的人把握着他们的命脉。就这么吵呀吵呀，虚假汇报一条龙，最后钱花完了，人也散了。
愚蠢的行为并不会因为发过了很多次，就不会发生了，这个案例有没有对你有点帮助呢？
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