在技术迭代加速、产业边界模糊的今天，开放式创新已成为企业无法回避的命题。
然而，如何真正打破组织壁垒？如何平衡短期KPI与长期生态培育？如何让创新成果真正落地，而非流于概念？
在创业邦2025DEMO WORLD企业创新创投大会上的焦点对话中，施耐德电气战略联盟与创新生态总经理洪岩博、现代汽车集团创新中心（北京）总监金润根、仲量联行房地产创新科技负责人娄辰直面挑战，分享了各自企业的破局之道——从战略重构到模式创新，从生态共建到价值落地。上海吉六零私募基金管理有限公司总经理潘薇西担任此次对话的嘉宾主持。
上述实践，揭示了一个关键共识：开放式创新不是选择题，而是生存题。
以下是焦点对话实录，由创业邦整理。
为何开放？时代倒逼的战略选择
潘薇西：科技飞速发展的今天，企业面临巨大挑战和机遇，开放式创新并非随意选择而是应对变革的必然之举。请问施耐德电气洪岩博总，贵司哪年开始系统性推进开放式创新？当时面临怎样的行业挑战与机遇？在全球技术变革与产业升级背景下，开放式创新对贵司的战略意义又有哪些演进？
洪岩博：谢谢主持人。施耐德电气是一家法国公司，主要聚焦能源管理和工业自动化领域，包括从核心硬件到软件、服务、数字化及咨询。1987年进入中国市场，至今已近40年，一直以来，我们坚持“中国中心”战略，持续深耕本土化创新，在中国有23家工厂、7个物流中心，以及五大研发中心。中国已成为全球唯一一个拥有施耐德电气全业务线研发能力的国家，包含数字化软件研发中心和AI创新实验室。技术创新和生态创新是“中国中心”战略的重要支点。
中国在全球创新版图中具有不可替代性。首先，中国在持续推动创新，加速产业链的转型升级，各行业的数字化与绿色低碳发展在不断提速，对数字化、智能化的高端需求越来越强烈，场景也更复杂；第二、随着AI等新技术的发展，中国有非常多的初创公司、独角兽快速成长；第三、中国企业对新技术导入方面有更高的兴趣和开放度。在这一背景下，施耐德电气发起了“创赢计划”，这是一个开放式生态创新平台，对内连接需求方、对外连接生态合作伙伴及客户，大家一起联合共创，做开放式创新。
通过开放式创新，我们实现了三大维度的协同：在技术层面，及时洞察前沿趋势并反哺产品研发；在业务层面，与合作伙伴开展短期业务协同及中长期方案共创；在投资层面，通过企业创投（CVC）前瞻布局新兴产业。这一模式已深度融入施耐德电气的技术创新、生态创新与管理创新三大战略支柱，形成了独特的竞争优势。
潘薇西：谢谢洪总，有请金总给我们分享一下。
金润根：这个问题非常重要。现代汽车集团总部组织是为了建立新技术领域而成立的，主要业务包含合作伙伴新技术相关投资等。集团拥有五个创投中心，从2011年第一个总部在硅谷成立，另外四个分别在德国柏林、以色列、新加坡还有北京。北京总部是2019年7月成立的，但因为疫情影响，实际的运营是从2020才开始，所以差不多两年了。
从全球角度看，之前五个总部主要集中于汽车移动出行领域。而在中国市场战略驱动下，北京总部也在领导整个集团探索全球未来移动出行相关的多种产业开放式创新，包括电池、新材料、氢能、机器人、AI等比较多方向。
潘薇西：请娄总进行分享。
娄辰：大家好！我是娄辰，来自仲量联行，负责房地产科技和创新业务。刚刚问题是在讲仲量联行怎样做开放式创新或者说我们做的方式。我先简单介绍一下，仲量联行是总部在芝加哥、拥有超过250年历史的综合型房地产服务机构，进入中国市场也已超过30年。房地产本身是相当长周期的运营方式，所以怎样跨越周期，借助不同产业力量帮助自身及上下游客户，是我们一直要面对的议题。
仲量联行开始做开放式创新差不多是在2018年到2019年，在中国大陆地区是2019年，最早是以一个加速器的形式开始。我们做的特点有两个：第一，我们不是一家单独在做，即使以加速器形式，我们也联动了包括上下游有意向探索创新的企业客户，大家一起共创。第二，我们一直想做的是“破圈”。创新本身是非常流动的议题，各行各业都有值得互相学习和借鉴的地方。今年我们非常荣幸将在7月29日做开放日活动，也非常荣幸邀请到了施耐德创新团队等一起进行跨行业、跨领域、跨赛道的互相学习和交流。希望今天在场对科技创新及开放式创新感兴趣的伙伴，到时候有机会可以关注和交流。
如何开放？模式与核心机制创新是关键
潘薇西：感谢三位分享，剖析了企业选择开放创新的深层原因。我下一个问题是想问一下几位嘉宾，贵司以怎样的模式进行开放式创新？希望用一句话定义贵司的开放式创新模式，并谈谈这个模式中最核心的运作机制如何运作？下面再次有请洪总。
洪岩博：我们开放式创新的模式可以用以下几个关键词来概括：开放、共创、共赢、共生。“开放”首先是心态上的开放，不以圈主或链主身份自居，从之前的中心化向多元化转变，大家互相赋能；第二、开放我们的市场、客户、供应链生产端/供应端的实际场景需求；第三、开放我们的技术平台、积极分享我们丰富的实践经验和行业知识（Know-how）。“共创”指技术共创，必须基于具体场景去联合开发解决方案，而不是简单把两个公司产品拼在一起售卖。“共赢”指生态共赢，要共同推动创新成果落地，从0到1，再到市场化、规模化，这对我们施耐德电气和生态伙伴都非常重要。“共生”指与产业共生，通过联合创新推动双方技术发展、业务增长，并为产业发展贡献力量。
运作机制上，场景选择非常关键。场景选择一定要与公司业务战略和产品技术战略强匹配。这样后续才能获得公司领导层及相关产品、研发、业务团队的持续支持，因为开放式创新光靠生态部门或CVC团队是无法持续发展的，需要整合整个公司的资源，并形成联动机制。
潘薇西：感谢洪总，施耐德电气开放创新模式让我们耳目一新。接下来把目光转向汽车行业，有请金总为我们分享你们的创新模式。
金润根：现代汽车北京总部的模式是鼓励内部业务部门和外部伙伴，在各种未来出行场景下，秉持三个态度：创新思维、挑战态度、合作精神。另外，因为现代汽车和未来移动出行都直接关乎个人生命，是非常敏感的事，而且我们有五个全球总部加上韩国总部，分布在六个国家，在合作伙伴的选择和协作中，文化敏感度也非常重要。
潘薇西：谢谢，接下来请娄总结合房地产行业特点介绍仲量联行在开放式创新模式及关键作用机制。
娄辰：模式和机制上，虽然我们在不同行业，但和施耐德、现代汽车有很多相似之处，他们讲的方式我们也在做。我想补充我们的一点解读：开放式创新要以“可持续”的方式推进。这包含两点：第一，整个模式在业务、商业、投资层面要能持续产生价值才能有效运作；第二，需要依赖整个国家和地区市场形成的良好科技创新生态作为土壤。第三，作为国际化大企业，推动可持续发展是我们的责任，需要和不同阶段的科技企业一起探索科技创造更美好、更可持续的价值。大企业可以扮演平台角色，整合资源赋能中小企业和各领域科技企业。
案例解析：创新如何落地开花？
潘薇西：三位嘉宾的模式成功实践带来了丰硕的创新成果。接下来我们将进入第三个问题，我想请问一下金总和娄总，在创新成果落地方面有没有一些理念和模式？在取得成果之后有没有创新的标杆案例可以给大家分享一下？谢谢。
洪岩博：2020年，我们发起了“创赢计划”，今年是第六季。过去五年吸引了超过1250家合作伙伴参与，80多家借由加速与成长机制，输出了40多项联创成果，产生了不错的方案和业务产出。目前第六季正在火热进行中，今年我们发布了“AI+赋能计划”，开辟了行业、产品、运营三大赛道。在行业层面，探索AI与重点行业应用融合创新的价值，比如精细化工、数据中心、泛建筑领域等；在产品层面，围绕施耐德电气“能源数字化平台”和“工业自动化平台”的需求，探索AI与能源数字化、电力和能源管理软件部署、微电网、EcoStruxure开放自动化平台（EAE）融合创新的应用潜力；在运营层面，基于供应链利用AI等数字技术进一步提升运营效率的重点需求，激励更多开发者挖掘产业低碳、高效发展的潜力，推动AI技术在设计、预测、维护管理以及库存需求管理等场景中的应用。
接下来我想分享两个AI相关的案例：第一个是大模型结合Agent技术。针对楼宇系统或工厂公辅系统的后期运维的痛点——即便部署了数字化系统仍依赖人工巡检和工单处理的问题，施耐德电气积极探索AI Agent技术与数字化系统结合，并通过一年时间打造出方案，在我们的“可持续灯塔工厂”——无锡工厂落地。运维人员用手持设备，通过对话互动（如报告某房间空调制冷效果差），系统能基于实时运行数据和拓扑结构检索诊断问题，给出解决步骤甚至控制系统变化。这一解决方案使单次检修时间从4小时缩短到1.5小时，显著提升了效率。
第二个是小模型案例，针对垃圾焚烧电厂行业。在垃圾焚烧厂，垃圾焚烧炉的启停环节需要考虑炉温、炉压、风量等多种参数的平衡，执行多项操作，同时控制多台设备，操作十分复杂，一个小小的疏忽就有可能造成设备的损坏或人员的伤害。传统的垃圾焚烧电厂对人力依赖较强，不但人员工作强度很大，而且人员的经验可能直接影响到操作的稳定性。我们结合AI视觉识别系统将燃烧工况实时转换为数字信号，结合施耐德电气的APC先进控制，实现垃圾焚烧机组的自动启动或停止，操作数量减少90%以上，实现少人值守，并大幅度提升了运营效率。
潘薇西：感谢洪总，施耐德电气近些年的创新成果推动了自身发展更树立了行业典范。接下来有请娄总分享一下仲量联行在房地产科技创新领域的成功实践。
娄辰：谢谢。我们基于科技与空间结合的创新探索，六年间扫描了大中华区约800家上下游科技公司，每年将落地的创新试点或解决方案以公开报告形式分享。今年报告是与创业邦合作的，欢迎大家关注下载。
分享一个案例是关于垃圾与材料再生。建筑行业占全球碳排40%，如何在建造和运营中实现材料垃圾再利用，既节约成本也创造新可能。这也可应用于其他产生大量废弃物的领域。一个小试点：我们办公室改造后有建筑垃圾，通常需付费清运。我们与再生材料公司合作，他们将材料拉走转化为家具，再放回我们办公室。这说明创新解决方案并不一定昂贵或遥不可及，希望大家多交流共同探索可持续方法。
挑战与建议：平衡与对接之道
潘薇西：感谢两位分享，为我们后续可持续发展提供了经验和借鉴。接下来进入最后一个问题，第一想问一下现代汽车的金总，对于大企业而言如何在追求短期KPI的同时兼顾企业创新生态的培育？谢谢。
金润根：我觉得设立一个明确的组织目的、目标是最基础的，业务态度、团队合作就是最重要的部分。我有两点：第一，互相信任。第二，明确互相沟通，这两点非常重要。新技术是一部分，但开放式创新不能一个人做，必须综合信息，必须一起合作。
潘薇西：谢谢，我再想问一下仲量联行的娄总，对于创新企业来说又该如何高效对接大企业需求？实现价值共赢？
娄辰：创新企业需要有一个比较现实的期待。大企业的决策流程或对接方式确实非常耗时耗力。创始人此时要决策是否在当前阶段选择合作。“条条大道通罗马”，并非当下阶段一定要选择或不选择与大企业合作。在适当时机，带着合理期待，共同创造可复制、可借鉴的案例，其成功率会更高。
潘薇西：谢谢娄总，也谢谢今天三位嘉宾为我们带来的干货，感谢三位为企业在构建良性创新生态的道路上点亮了明灯，谢谢大家！
